Centro di valutazione: strumenti e procedure

Dopo aver letto questo articolo, apprenderete gli strumenti e le procedure utilizzate per gestire le prestazioni dei dipendenti utilizzando il centro di valutazione.

Strumenti utilizzati nei centri di valutazione:

Come accennato in precedenza, le principali caratteristiche dei centri di valutazione sono molteplici metodi di valutazione che utilizzano più valutatori.

Il principale strumento di valutazione che vengono utilizzati sono:

1. Test psicometrici

2. Interviste.

3. Discussioni di gruppo senza leader.

4. Tecniche nel carrello.

5. Giochi di gestione e esercizi di simulazione.

6. Giochi di ruolo.

7. Presentazioni.

8. Feedback a 360 gradi.

1. Test psicometrici:

In generale, è possibile utilizzare tre tipi di test o questionari nei centri di valutazione: test attitudinale.

un. Test di abilità

b. Test di personalità

I test attitudinali sono quelli che tentano di valutare la capacità di ragionamento verbale e numerico. I test di abilità cercano di misurare la consapevolezza, la conoscenza e altri aspetti di questo tipo. Misurano anche abilità semplici come capacità di problem solving, ecc. I test di personalità sono quei test che mirano a studiare varie dimensioni della personalità piuttosto che la capacità. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) e 16PF (Sixteen Personality Factor) sono test utilizzati in molte organizzazioni.

I test sono selezionati per la valutazione prendendo in considerazione i seguenti punti:

1. Obiettivo.

2. Affidabilità e validità.

3. Durata del tempo richiesto per amministrare il test.

4. Disponibilità di esperti qualificati per amministrare, valutare e interpretare i test.

5. Costi coinvolti

2. Interviste:

Le interviste strutturate in genere vengono utilizzate nei centri di valutazione per aumentare l'affidabilità tra valutatori. Le domande sono decise; le risposte del campione sono formate e classificate come buone, cattive o medie. Questo a sua volta viene utilizzato per valutare la risposta del partecipante.

Le interviste in background vengono generalmente utilizzate se le prestazioni del partecipante nei suoi lavori attuali e precedenti sono un indicatore del suo successo per il ruolo per il quale viene valutato. Il partecipante è tenuto a fornire esempi specifici di come ha svolto mansioni lavorative o ha gestito problemi legati al lavoro in passato.

Un'intervista strutturata coinvolge tre tipi di domande:

un. Situazionale.

b. Conoscenze lavorative.

c. Disponibilità a rispettare i requisiti di lavoro.

In caso di colloquio di eventi comportamentali, l'obiettivo è ottenere una descrizione comportamentale molto dettagliata di come una persona va a fare un lavoro. Lo scopo è scoprire cosa fanno effettivamente le persone. Poiché ogni situazione è narrata dall'intervista, l'attenzione si concentra sulla situazione, su chi è stato coinvolto, su cosa ha fatto / dice / vuole realizzare l'intervistato, qual è stato il risultato.

3. Discussioni del gruppo Leaderless (LGD):

Un LCD è composto da quattro a sei partecipanti ai quali viene dato un problema da risolvere e viene richiesto di arrivare a una decisione di gruppo entro un determinato periodo di tempo. Generalmente i problemi di vita vengono dati al gruppo. Mentre diversi ruoli possono o non possono essere assegnati al gruppo, nessuno designato come presidente.

Ruolo assegnato Le riunioni della LGD simulano le decisioni in cui le risorse devono essere divise equamente. La LGD senza alcun ruolo assegnato sarebbe simile ai comitati ad hoc formati in organizzazioni per scopi specifici, ad esempio, valutando la strategia di marketing, studiando un particolare problema o problema che l'azienda sta affrontando, ecc.

4. Tecniche nel carrello:

Questa è un'altra forma di esercizio di simulazione. In-basket rappresenta la situazione decisionale quotidiana, che è probabile che un manager affronti in forma scritta da varie fonti. Inbasket contiene una varietà di memo, corrispondenza, messaggio telefonico, note, richieste, ecc.

I contenuti sono progettati dopo un'analisi approfondita del lavoro. Al partecipante viene quindi chiesto di occuparsi di ciascuno di essi entro un periodo di tempo limitato, esprimendo la sua reazione il più possibile per iscritto. In base alla reazione del partecipante, è possibile valutare il suo livello di attività generale, l'analisi dei problemi, la pianificazione e l'organizzazione, la gestione del tempo, la delega, la preoccupazione per le priorità, ecc.

5. Giochi di gestione:

Qui di nuovo si simula una situazione di vita reale come eseguire un'operazione di produzione, fare trading, gestire una grande organizzazione multidivisione ecc. Per un intero gruppo. Questo rivela che altri esercizi come LGD, giochi di ruolo, ecc., Sono considerati programmi per computer per generare informazioni e simulare il gioco.

Ai partecipanti non è consentito l'accesso diretto al computer, ma una persona agisce da mediatore tra il gruppo e il computer. Il mediatore è un osservatore neutrale, che svolge il ruolo di fornire qualsiasi informazione richiesta dal gruppo partecipante e introduce vari fattori ambientali come l'ingresso di concorrenti, recessioni ecc., A parte la simulazione.

La natura interattiva del gioco di business offre l'opportunità di valutare dimensioni come pianificazione strategica, lavoro di squadra, capacità di squadra, leadership, capacità analitica, ecc. Per questo gioco è richiesta una grande esperienza.

6. Giochi di ruolo:

Questo è un metodo per adottare i ruoli dalla vita reale. È un metodo per studiare la natura di certi ruoli, recitando i suoi dettagli concreti in una situazione forzata che consente una osservazione migliore e più obiettiva.

La tecnica del gioco di ruolo aiuta a ottenere informazioni sui vari processi delle relazioni umane e anche sugli atteggiamenti e il comportamento della persona in un particolare ruolo. Alcune dimensioni che possono essere valutate dai giochi di ruolo sono: gestione dei conflitti, capacità di leadership, risoluzione dei problemi di gruppo, abilità di squadra, comunicazione verbale e non verbale, flessibilità delle abilità interpersonali, stile motivazionale ecc. A seconda della situazione.

Il gioco di ruolo è particolarmente efficace come tecnica nel centro di valutazione perché rende possibile un minimo di distorsioni della situazione di vita reale e allo stesso tempo aiuta a ingrandire la situazione per concentrarsi su determinati aspetti.

7. Presentazioni:

Le presentazioni individuali sono ampiamente utilizzate nei centri di valutazione. Le presentazioni potrebbero essere in visione, varie questioni organizzative, casi di studio, ecc.

8. Valutazione a 360 gradi:

Questo è un meccanismo in cui il valutatore riceve feedback dalle persone che interagisce mentre è al lavoro. Le persone possono essere il suo capo, i suoi pari subordinati o clienti esterni. Sulla base di questo feedback, il valutatore può quindi preparare piani di azione per migliorare la sua efficacia manageriale e avere un impatto positivo sul posto di lavoro.

Procedura utilizzata nei centri di valutazione :

In un centro di valutazione, generalmente, vengono utilizzati i seguenti passaggi come mostrato nella figura 4.2 di seguito: -

1. Valutazione dell'osservatore e del valutatore individuale:

In questo approccio, le persone di vari dipartimenti vengono riunite per passare due-tre giorni a lavorare su incarichi individuali o di gruppo simili a quelli che gestiscono quando vengono promossi. Generalmente viene fatto un valutatore per valutare due partecipanti. Tuttavia, gli esercizi sono progettati in modo tale che ogni valutatore valuti un partecipante.

Durante gli esercizi vengono registrati solo i comportamenti e non è possibile arrivare a interpretazioni finali. Una volta che tutti gli esercizi sono terminati, al valutatore è richiesto di classificare il comportamento osservato in varie dimensioni secondo l'elenco predefinito di competenze.

Quindi, la performance di ogni singolo partecipante viene classificata in ordine di merito. Poiché i centri di valutazione sono fondamentalmente destinati a valutare il potenziale dei candidati da prendere in considerazione per la promozione, la formazione o lo sviluppo, offrono un mezzo eccellente per condurre i processi di valutazione in modo obiettivo.

Tutte le valutazioni ottengono una pari opportunità di mostrare i loro talenti e capacità e una promozione sicura basata sul merito. Poiché i valutatori conoscono i requisiti di posizione intimamente e sono addestrati per eseguire il processo di valutazione in modo obiettivo, i rating delle prestazioni possono trovare favore con la maggioranza dei dipendenti.

È disponibile una notevole quantità di prove di ricerca a sostegno della tesi secondo cui le persone scelte con questo metodo si dimostrano migliori rispetto a quelle scelte con altri metodi. Il giudizio aggregato degli osservatori - a volte derivato dal confronto accoppiato o dalla classifica di alternanza - conduce a una graduatoria dell'ordine di merito per ciascun partecipante. Vengono anche formulati giudizi meno strutturati e soggettivi.

2. Discussioni del valutatore:

Una volta che i singoli valutatori hanno preparato i report devono essere discussi. Ogni valutatore legge il rapporto mentre altri valutatori effettuano registrazioni rilevanti per ciascuno dei partecipanti e di conseguenza fornisce i voti. Il giudizio del valutatore non viene messo in discussione o contestato.

Dopo la valutazione preliminare di tutti i valutatori viene effettuata un'analisi comparativa. Un grafico composito viene preparato con tutti i valutatori registrati. Le valutazioni in ciascuna area sono discusse a meno che non venga raggiunto un consenso. Finalmente è arrivato un punteggio medio complessivo. Ciò riflette la valutazione sommaria delle prestazioni del partecipante nel centro di valutazione. Il punteggio complessivo è quindi supportato dalla decisione finale sul partecipante, che sarebbe in linea con l'obiettivo del centro di valutazione.

3. Ruolo del consulente:

Il ruolo del consulente è fondamentale nelle fasi preliminari, cioè durante la fase di progettazione e di formazione iniziale. L'organizzazione deve chiarire e definire gli obiettivi del centro di valutazione, cosa intende realizzare, come verranno utilizzati i dati e il tipo di follow-up che verrebbe fatto.

Un consulente può fornire gli input nelle seguenti aree:

1. Identificare le competenze mediante analisi del lavoro.

2. Fornendo input concettuali relativi alla metodologia dei centri di valutazione.

3. Progettazione di centri di valutazione.

4. Preparazione di vari test, esercizi e simulazioni.

5. Selezione e formazione del valutatore.

6. Assistenza nella conduzione dei centri di valutazione iniziali.

7. Assistere l'organizzazione nell'utilizzo dei dati generati dall'organizzazione.

8. Aiutare a istituzionalizzare il concetto e svilupparlo internamente; risorse per l'utilizzo della metodologia per vari scopi personali.

4. Ruolo del CEO:

Questo concetto di centri di valutazione è relativamente nuovo per le organizzazioni indiane. Pertanto, il ruolo di top management e CEO diventa importante per supportare e diffondere il concetto e garantire che sia in linea con gli obiettivi dell'organizzazione.

Il ruolo del CEO sarebbe importante in termini di :

1. Definizione degli obiettivi del centro di valutazione.

2. Fornire risorse organizzative necessarie per la sua effettiva attuazione.

3. Garantire che i dati personali del personale generati siano erroneamente utilizzati. Sostenere gli interventi e i processi che vengono intrapresi dopo il workshop.

4. Implementare meccanismi di monitoraggio per garantire miglioramenti sul posto di lavoro come risultato del centro di valutazione.

Il centro consente alle persone che lavorano in dipartimenti di basso livello di competere con persone provenienti da dipartimenti noti e ampliare le loro possibilità di promozione. Tali opportunità, se create su base regolare, contribuiranno notevolmente a migliorare il morale dei candidati promettenti che lavorano in posizioni "meno importanti".

Finora, abbiamo parlato della valutazione delle performance passate. Che dire della valutazione delle prestazioni o del potenziale futuro? In qualsiasi decisione di collocamento e ancor più in decisioni di promozione, è necessaria una previsione delle prestazioni future. Come può questo tipo di predizione essere reso più validamente e più equamente?

Una regola empirica ampiamente diffusa è che "ciò che un uomo ha fatto è il miglior predittore di ciò che farà nel futuro". Ma supponiamo che tu stia scegliendo un uomo come supervisore e questa persona non abbia mai avuto responsabilità di supervisione? O supponi di selezionare un uomo per un lavoro tra un gruppo di candidati, nessuno dei quali ha fatto il lavoro o uno come lui? In queste situazioni, molte organizzazioni utilizzano i centri di valutazione per prevedere con maggiore precisione le prestazioni future.

Vi è una buona quantità di prove che le persone scelte dai metodi del centro di valutazione funzionano meglio di quelle non scelte da questi metodi. Il centro consente anche alle persone che lavorano per reparti di basso livello o di scarsa visibilità in un'organizzazione di diventare visibili e, nella situazione competitiva di un centro di valutazione, mostrare come si impigliano contro persone provenienti da dipartimenti più noti. Ciò ha l'effetto di pareggiare le opportunità, migliorare il morale e ampliare il bacino di possibili candidati alla promozione.


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