Analisi di mercato per il new age market

Questo articolo fornisce un'analisi di mercato per i neo-marketer: - 1. Analisi SWOT 2. Analisi interna 3. Missioni e obiettivi dei Marketers 4. Analisi macro e micro-ambientale 5. Standard di confronto per l'analisi interna 6. L'approccio di Porter alla struttura competitiva Analisi.

1. Analisi SWOT:

La valutazione degli ambienti interni ed esterni è nota come analisi situazionale o analisi SWOT. Aiuta un'impresa a sfruttare al massimo le risorse esistenti e ad adottare misure adeguate per correggere i punti deboli.

Comprensione di punti di forza e debolezza:

I punti di forza e di debolezza sono interni all'azienda e possono essere ampiamente controllati dal management. Punti di attenzione durante l'analisi includono la performance finanziaria della relazione tra azienda e fornitore. Le risorse finanziarie, le risorse materiali, le capacità di gestione, la forza vendita, la merce, l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti dell'azienda sono alcuni dei fattori esaminati per identificare i punti di forza e di debolezza di un'azienda.

Mentre i punti di forza possono essere sfruttati in modo ottimale per raggiungere gli obiettivi dell'impresa, è possibile sviluppare strategie per superare le debolezze impiegando un consulente esterno con esperienza nell'area debole o formando il personale o studiando casi simili in altre aziende.

Nel valutare i punti di forza, il marketer presta la massima attenzione alla performance finanziaria dell'azienda. Aspetti come i costi sostenuti, i profitti, le vendite, le attività, le passività e il patrimonio netto sono regolarmente monitorati dai responsabili delle vendite. L'efficienza operativa è certamente un fattore che può dare al marketing un vantaggio rispetto alla concorrenza a causa delle minori spese operative che comporta. Tali operatori di marketing (come Wal-Mart) spesso trasferiscono parte dei risparmi nelle spese operative ai propri clienti, attirando così più clienti.

La relazione con i fornitori dovrebbe anche essere tenuta in debita considerazione in quanto avrà un impatto significativo sulle spese operative di un'azienda. Collaborazioni con i fornitori possono aiutare in modo significativo a ridurre le spese operative, mentre rapporti non-cordiali possono avere effetti negativi sulle spese operative.

Opportunità e minacce:

Le opportunità e le minacce sono fattori esterni all'impresa su cui il marketer ha poco o nessun controllo. Per questa analisi di PESTEL sarebbe utile. Ogni azienda fa parte di una sfera molto più ampia, vale a dire l'ambiente aziendale, l'ambiente sociale, l'ambiente naturale, l'ambiente economico e l'ambiente politico. Le aziende devono quindi tenere a mente i vincoli e le responsabilità imposte dall'ambiente esterno prima di prendere qualsiasi decisione.

La conoscenza delle norme e dei regolamenti esistenti e le tendenze imminenti nelle aree legale, economica, sociale e tecnologica possono aiutare il marketer a determinare cambiamenti favorevoli che potrebbero essere afferrati come opportunità e cambiamenti sfavorevoli che potrebbero costituire una minaccia e devono essere mantenuti sotto dai un'occhiata.

Linee guida di Piercy:

Per sfruttare al meglio il framework SWOT, Piercy propone le seguenti cinque linee guida:

(i) Concentrare lo SWOT su un particolare problema o elemento, ad esempio uno specifico mercato di prodotti, un segmento di clientela, un concorrente o un singolo elemento del marketing mix.

(ii) Utilizzare l'analisi SWOT come meccanismo per sviluppare una visione condivisa per la pianificazione. Questo può essere fatto mettendo in comune idee da una serie di fonti e raggiungendo un consenso di gruppo sul futuro e su questioni importanti.

(iii) Sviluppare l'orientamento al cliente comprendendo che i punti di forza e di debolezza sono irrilevanti a meno che non siano riconosciuti e valutati dal cliente. Uno dei modi in cui ciò può essere fatto è applicare McDonald's "e allora?" test.

In questo test lo stratega del marketing esamina ciascuno dei benefici reclamati dal punto di vista del consumatore e chiede "bene, quindi cosa?" per valutare il suo vero significato. Così facendo, è probabile che anche lo stratega del marketing si allontani dalla trappola di fare una serie di affermazioni sulla cosiddetta maternità (una dichiarazione sulla maternità è calda, rassicurante e difficile da contrastare).

(iv) Proprio come i punti di forza e di debolezza devono essere considerati dal punto di vista del cliente, così l'analisi delle opportunità e delle minacce si riferisce all'ambiente di marketing rilevante per il punto di riferimento dell'organizzazione. Qualsiasi altra cosa porta semplicemente a una serie di commenti generalizzati e in gran parte inutili.

(v) La linea guida finale riguarda ciò che N. Piercy si riferisce alla generazione di una strategia strutturata. Piercy suggerisce che durante l'analisi SWOT, i punti di forza e di debolezza dovrebbero essere riconosciuti dai clienti mentre le opportunità e le minacce dovrebbero essere valide dal punto di vista dell'azienda.

Ciò significa che le aziende dovrebbero valutare le proprie risorse e capacità interne seguendo la Vista basata sulle risorse (RBV); quindi priorità le azioni / gli obiettivi da raggiungere entro un periodo di tempo.

Strategie di corrispondenza e conversione:

I punti di forza devono essere abbinati alle opportunità, poiché la forza senza un'opportunità corrispondente è di scarso valore strategico. Le strategie, sebbene spesso difficili, sono progettate per trasformare le debolezze in punti di forza e minacce in opportunità. Ad esempio, supponiamo che i concorrenti si stiano dimostrando una minaccia crescente.

Tuttavia, riconoscendo che una battaglia frontale potrebbe rivelarsi costosa e controproducente, l'enfasi potrebbe spostarsi sullo sviluppo di un'alleanza strategica che fornisca a entrambe le organizzazioni una maggiore forza combinata e che, a sua volta, consentirebbe sia di capitalizzare sulle opportunità crescenti .

Integrazione:

Mentre lo stratega del marketing passa attraverso il processo di individuazione di punti di forza nascosti, coniugando punti di forza con le opportunità, limitando i punti deboli nella misura del possibile per vedere le condizioni e le competizioni del mercato, i modelli di business sono destinati a essere in evoluzione.

2. Analisi interna:

La visione basata sulle risorse (RBV) consiste in un insieme ben sviluppato di concetti che ci aiuta ad analizzare in che modo i punti di forza e di debolezza interni di un'azienda influiscono sulla sua capacità di competere.

Le seguenti sezioni forniscono una descrizione di questo concetto:

A. Attività:

I fattori di produzione in un'azienda possono attirare clienti con beni e servizi di valore denominati beni per svolgere la propria attività commerciale. Si noti che l'RBV definisce le attività in modo più ampio rispetto alla contabilità. Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Le attività immateriali sono reali tanto quanto le risorse tangibili, ma non possono essere toccate o viste direttamente. Per esempio, Reliance Industries ha la più alta capitalizzazione di mercato nel paese. Il loro patrimonio include la capitalizzazione di mercato insieme alle risorse umane e non umane di RIL.

B. Capacità:

RBV definisce le capacità come le competenze di cui un'azienda ha bisogno per trarre il massimo vantaggio dalle sue risorse. Senza tali capacità le attività hanno poco valore. Ad esempio, la General Motors aveva una volta più risorse di qualsiasi altra casa automobilistica al mondo, compresi i migliori e più grandi impianti, la tecnologia più avanzata il marchio più forte, la più grande quota di mercato, la forza lavoro più grande e la più estesa rete di distribuzione .

Le aziende concorrenti giapponesi hanno iniziato con una base di attività molto più piccola, ma hanno sfidato la leadership di General Motors sulla base di tre diversi set di funzionalità. In primo luogo, sono diventati esperti nel ridurre i costi. In secondo luogo, hanno continuato a migliorare la qualità. Infine, hanno progettato processi di sviluppo del prodotto più rapidi.

Quando hanno gareggiato su queste capacità, hanno ridotto drasticamente il predominio di GM nel settore. Oggi Toyota è la seconda casa automobilistica al mondo, dopo aver spinto Ford in terza posizione. Una nuova macchina esce da uno stabilimento Toyota ogni sei minuti! La recessione economica ha gravato pesantemente sulle prospettive di GM e il futuro di questo gigante sembra tetro, dato che il Presidente Barack Obama ha chiesto al suo CEO di dimettersi.

C. Competenze:

Sebbene gli specialisti discutano su ciò che costituisce la competenza, la parola si riferisce semplicemente alla capacità di eseguire. Il concetto di competenza è stato a lungo riconosciuto nella letteratura della gestione strategica. Gli studiosi hanno e continuano a fare riferimento alle competenze di base, un tempo chiamate "competenze distintive", sono i pacchetti critici di competenze che un'organizzazione può attingere per distinguersi dai concorrenti.

L'elemento centrale dell'RBV è l'idea che ciò che un'impresa può fare è fondamentale per il suo successo. Tuttavia, non dovremmo attribuire valore a qualsiasi competenza: un'azienda potrebbe sviluppare una competenza di scarso valore competitivo.

Ad esempio, Amul dice che il suo gusto al burro è "Taste of India". Di fatto, una parte essenziale dell'utilizzo dell'RBV è la capacità di comprendere quali risorse, capacità e competenze sono preziose. Mentre specifici fattori critici di successo variano da azienda a azienda, la ricerca ha identificato quattro aspetti che determinano i fattori di successo cruciali per qualsiasi azienda.

Questi sono:

1. Caratteristiche del settore:

I fattori critici di successo (CSF) sono spesso specifici del settore. I fattori di successo per le catene di supermercati comprendono il fatturato delle scorte di prodotti, la promozione delle vendite e i prezzi. Nel settore del trasporto aereo questi sarebbero fattori di carico di efficienza del carburante e sistema di prenotazione.

Pertanto, nessun insieme di CSF si applica a tutti i settori. Osservate l'industria dei servizi bancari e finanziari (BFSI) e le fortune fluttuanti dell'industria automobilistica dal crollo globale del settembre 2008. I fattori di successo che li hanno portati a diventare alcune delle organizzazioni più redditizie qualche anno prima non potevano salvarli durante la crisi .

2. Posizione competitiva:

Questo può variare con la posizione di un'azienda rispetto alla sua concorrenza. Ad esempio, in un settore dominato da uno o due grandi concorrenti, le azioni dei grandi attori spesso producono nuovi e significativi problemi che diventano CSF ​​per le piccole imprese.

Un tempo, i piccoli operatori nel settore dei personal computer ritenevano che fosse fondamentale per loro offrire prodotti compatibili con i PC Lenovo. Quindi, ogni mossa di Lenovo ha assunto importanza nel settore dei PC

3. Ambienti generali:

I cambiamenti in uno qualsiasi dei principali aspetti dell'ambiente generale (politico, ambientale, sociale e tecnologico o PEST) possono influenzare l'emergere di QCS nel mercato. Ad esempio, il tasso di interesse per i depositi bancari è stato reso molto redditizio nel 2008, quando il mercato azionario stava andando bene; la State Bank of India ha infatti offerto un tasso del 10, 5% per depositi di oltre 1.000 giorni. Tuttavia, ha tagliato il tasso all'8% per lo stesso periodo di deposito quando il mercato azionario ha toccato il fondo a metà 2009 e ha ritirato il programma nel 2010.

4. Sviluppo organizzativo:

Gli sviluppi interni possono a volte dare origine a nuovi QCS. Le imprese devono affrontare questioni a breve termine prima di affrontare problemi di lunga durata. Pertanto, le considerazioni organizzative interne diventano CSF ​​temporanei. Ad esempio, se diversi dirigenti chiave di una società di investment banking smettono di formare una "spin-off" concorrente, ricostruire il gruppo esecutivo diventerebbe la prima priorità per l'organizzazione originale.

Ovviamente, vi è una grande flessibilità nell'identificare cosa costituisce CSF. Il CSF è sia un vantaggio, perché consente ai manager di adattare il concetto generale a una situazione particolare, sia uno svantaggio, a causa della mancanza di una direzione specifica. La catena del valore è un quadro più direttivo che funge da utile supplemento per lo studio dei QCS.

La catena del valore:

Questo metodo di valutazione dei punti di forza e di debolezza divide l'azienda in una serie di attività collegate che possono produrre valore per il cliente. Il valore del cliente è una funzione di fattori che rientrano solitamente in una delle tre grandi categorie: quelle che differenziano il prodotto, quelle che ne riducono i costi o quelle che consentono all'organizzazione di rispondere più rapidamente alle esigenze dei clienti.

La struttura della catena del valore aiuta ad analizzare i contributi delle singole attività in un'azienda al livello generale del valore del cliente che l'azienda produce e, in definitiva, alla sua performance finanziaria. Se ogni parte dell'impresa produce valore, l'impresa dovrebbe essere in grado di addebitare di più e / o sostenere costi inferiori, che porteranno a un margine di profitto più elevato.

3. Missioni e obiettivi degli operatori di marketing:

La dichiarazione di missione di un'azienda è il fondamento dell'intero processo di pianificazione e, quindi, dovrebbe essere precisa e riflettente delle attitudini e della filosofia dell'azienda. Inoltre, le strategie nelle successive fasi di pianificazione dovrebbero essere coerenti con la dichiarazione di intenti.

Una dichiarazione di missione attentamente sviluppata include dettagli quali i prodotti e i servizi da offrire, l'ambito di attività, i clienti target, i piani di crescita, il tipo di servizio clienti da fornire e gli attributi per il vantaggio competitivo.

Ad esempio, la dichiarazione di missione di McDonald's, "Qualità, servizio, convenienza e valore", sottolinea l'importanza di offrire valore ai propri clienti fornendo servizi di qualità e convenienza. L'azienda fa in modo che ogni dipendente comprenda lo spirito della dichiarazione fin dal giorno in cui si unisce all'organizzazione.

I marketer, dopo aver condotto un'analisi situazionale, dovrebbero fissare obiettivi e specificare obiettivi a lungo termine ea breve termine. Una società può fissare obiettivi di vendita che includono la crescita complessiva delle vendite, la stabilità delle vendite e dei profitti e il raggiungimento di una quota di mercato più elevata.

Allo stesso modo, gli obiettivi di profitto possono includere la gamma di profitti attesi, il ritorno sull'investimento e l'efficienza operativa. Obiettivi come raggiungere la soddisfazione del cliente, soddisfare le aspettative degli azionisti e migliorare l'immagine del negozio devono anche essere stabiliti.

Per essere efficace, un buon sistema di marketing deve essere guidato dagli obiettivi. La definizione degli obiettivi di marketing è quindi un passaggio chiave nel processo di marketing. Per quanto riguarda la sua posizione all'interno del processo di pianificazione generale, è possibile vedere la definizione degli obiettivi a partire dalla fase iniziale dell'analisi e, in particolare, dall'audit di marketing. Stabilendo obiettivi di marketing, il pianificatore sta tentando di fornire all'organizzazione un senso dell'orientamento.

Inoltre, gli obiettivi forniscono una base per la motivazione e agiscono come un punto di riferimento rispetto al quale le prestazioni e l'efficacia possono essere successivamente misurate. L'impostazione degli obiettivi è il preludio allo sviluppo di strategie di marketing e piani di marketing dettagliati.

Il passaggio dal generale allo specifico dovrebbe portare a una serie di obiettivi di marketing che non sono solo raggiungibili all'interno dei vincoli di bilancio che possono esistere, ma che sono anche compatibili con le condizioni ambientali e con i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione.

Ne consegue che il processo di definizione degli obiettivi di marketing dovrebbe costituire ciò che viene spesso definito come una gerarchia interna coerente e che si rafforza reciprocamente.

Gli obiettivi dovrebbero essere specifici per il tempo, misurabili, raggiungibili e indicativi delle priorità aziendali. Se gli obiettivi sono specifici e misurabili, motivano i dipendenti a ottenere risultati migliori. Al contrario, gli obiettivi che non sono raggiungibili scoraggiano / frustrano i dipendenti. Tuttavia, gli obiettivi non servirebbero al loro scopo a meno che non vengano rivisti e valutati periodicamente.

4. Analisi macro e micro-ambientale:

(i) Stato dell'economia (nazionale e globale):

La situazione economica del paese determina gli acquisti che i consumatori fanno e la quantità di denaro che sono pronti a spendere. Durante la fase discendente, le società dovrebbero utilizzare le "strategie innovative" per aumentare la quota di mercato.

In questi tempi, piuttosto che tentare di indurre i clienti a spendere di più, i marketer dovrebbero sforzarsi di conquistare una quota maggiore del mercato utilizzando strategie innovative. Possono farlo anche avventurandosi in nuovi mercati. I marketer deboli e non competitivi vengono messi fuori mercato quando le condizioni economiche sono difficili. Quando le condizioni economiche lasciano poche o nessuna possibilità di crescita delle vendite, si parla di "economia stagnante".

Guarda le condizioni finanziarie del mondo dopo il crollo di AIG, Lehman Brothers e con l'acquisizione di Merryl Lynch da parte di Amex. La strategia di turnaround del meccanismo del mercato finanziario internazionale deve ancora trovare la sua strada per la ripresa. Il risultato? La caduta dell'indice BSE sotto gli 8.000 punti, un brusco calo del 65% dal suo picco di 21.000 punti, in un arco di 10 mesi nel 2009!

Ora la crisi di liquidità sta causando timori, tra aziende e investitori in tutto il mondo. L'enorme perdita di ricchezza degli investitori, creata durante anni di crescita irrealistica, sta prendendo il suo pedaggio a livello globale. Solo negli Stati Uniti enormi tagli di posti di lavoro e la chiusura di negozi (600 negozi Starbucks chiusi entro una settimana dalla crisi) hanno creato panico tra il pubblico e nella comunità internazionale, nonostante l'annuncio del pacchetto di salvataggio da parte del presidente Obama di $ 3 trilioni.

(ii) Sviluppo tecnologico:

Le innovazioni tecnologiche hanno avuto un enorme impatto sul modo in cui vengono gestite le imprese. Tele-marketing, e-marketing e acquisti con carta di credito sono alcuni degli esempi di innovazioni tecnologiche. Le transazioni sono diventate più semplici e più convenienti.

Le carte di credito hanno sostituito in modo efficiente le transazioni in contanti. I clienti possono trasferire denaro dal proprio conto direttamente al rivenditore attraverso il trasferimento elettronico di fondi. Un altro sviluppo è la vendita al dettaglio elettronica o di catalogo, che è alta sulla convenienza e anche efficace nell'attrarre nuovi clienti.

(iii) Ciclo di vita del prodotto:

Nelle fasi mature e di declino del ciclo di vita del prodotto, l'obiettivo principale delle aziende sarà quello di estrarre il massimo profitto possibile dai formati e dai mercati esistenti perfezionando le strategie esistenti (senza effettuare ulteriori investimenti). Ad esempio, nelle aree in cui Wal-Mart raggiunge la saturazione, chiude i suoi piccoli negozi nelle città circostanti e apre i "superstore" regionali che offrono generi alimentari, riparazioni auto e altri servizi.

I marketer possono anche aumentare la produttività intraprendendo una riduzione dei costi, aumentando il fatturato delle merci o i prezzi e i margini. La riduzione dei costi può essere ottenuta implementando schemi self-service che ridurranno il fabbisogno di manodopera. Alcuni altri modi per ridurre i costi stanno riducendo gli orari di apertura, facendo un uso migliore degli helper part-time e riducendo i servizi ai clienti.

La tecnologia può anche aiutare a ridurre i costi fornendo informazioni sui contributi individuali di ciascuno degli articoli nella merce verso la redditività totale dell'impresa. La merce può quindi essere pianificata in base al movimento della merce, che ridurrà i costi di inventario senza compromettere la disponibilità. L'utilizzo di EDI con i fornitori consente inoltre di risparmiare sui costi eliminando la necessità di transazioni basate su carta.

(iv) Marca:

Un elemento importante di qualsiasi strategia di marketing è il ruolo svolto dai marchi. I marchi sono progettati per consentire ai clienti di identificare prodotti o servizi che promettono vantaggi specifici. In quanto tali, creano una serie di aspettative nella mente dei clienti in merito allo scopo, alle prestazioni, alla qualità e al prezzo del prodotto. Questo, a sua volta, consente allo stratega del marketing di creare valore aggiunto nel prodotto e differenziarlo dai concorrenti.

Per questo motivo, marchi noti come Rolex, Ray-Ban Coca-Cola e Lacoste hanno un enorme valore strategico e finanziario e sono in molti casi il risultato di anni di investimenti nella pubblicità. Il significato di questo nel caso di Microsoft è stato evidenziato dal suggerimento che il marchio della società valga più del PNL di molte nazioni. Aiuta anche a spiegare perché la pirateria dei marchi si è sviluppata così rapidamente negli ultimi dieci anni. Un'organizzazione può perseguire diversi approcci nello sviluppo della propria strategia di marchio.

Alcuni di questi sono:

1. Logo aziendale dell'ombrello:

Questo può essere utilizzato come nome principale come Heinz, Kellogg's o Cadbury's o come marchio di supporto come P & G e HUL. Nel caso di Cadbury's, ad esempio, l'ombrello viene utilizzato per coprire un'ampia varietà di cioccolatini e dolci, tra cui crema di uova, latte da latte, latte vassoio Bournville, celebrazioni, frutta e noci, crackle e arrosto di mandorle.

2. Marchio di ombrellone per la famiglia:

Questi sono usati per coprire una gamma di prodotti in una varietà di mercati.

3. Marca nomi gamma:

I marchi di gamma sono utilizzati per una gamma di prodotti che hanno collegamenti chiaramente identificabili in un particolare mercato. Un esempio è la gamma Park Avenue di abbigliamento e accessori da uomo di Raymond.

4. Singoli marchi:

Questo è tipicamente utilizzato per coprire un tipo di prodotto in un tipo di mercato, possibilmente con diverse combinazioni di dimensioni, sapore, opzioni di servizio o formati di imballaggio. Esempi di questo includono sapone Lux in colore verde, rosa e bianco per la pelle grassa normale e secca con campioni, pacchetti regolari e familiari in torta / forma solida o liquida.

Per molte organizzazioni, il branding è un elemento fondamentale della strategia di prodotto e fornisce le basi per il franchising del consumatore che, se gestito in modo efficace consente una maggiore flessibilità di marketing e un maggior grado di lealtà del consumatore Tuttavia, è necessario riconoscere che il branding comporta un grande affare più che semplicemente mettere un nome su un pacchetto.

Il branding riguarda la creazione, il mantenimento e lo sviluppo proattivo del valore del consumatore percepito. Solo in questo modo un'organizzazione può promettere e fornire al consumatore un valore superiore a quello offerto dai concorrenti. Ne consegue che qualsiasi strategia di marca è necessariamente un processo a lungo termine, che implica un investimento e un impegno nello sviluppo del marchio nel tempo.

La sfida per le imprese è quella di creare o mantenere la differenziazione dei loro rispettivi prodotti o servizi in modo da impedire che tali beni vengano commercializzati, determinando così la distruzione di valore dal punto di vista degli stakeholder di tali aziende. Tradizionalmente, il branding di successo è servito allo scopo di creare e mantenere tale differenziazione a vantaggio del consumatore, del canale di vendita al dettaglio e del proprietario-produttore del prodotto o servizio di marca.

Tuttavia, le forze del cambiamento rendono il compito molto più formidabile (per servire un mercato nazionale, regionale o globale, e tuttavia idealmente servire ogni mercato come se avesse un "singolo" consumatore). Aggiungete a ciò le crescenti opzioni mediatiche, la raffica di lanci di nuovi prodotti e un'economia che non è al galoppo e la sfida è molto chiara: la costruzione del marchio si sta facendo più dura ei costi continuano a salire.

Marchi affermati come Coca-Cola spendono fino al 20% delle loro entrate nel marketing. Marchi indiani come Raymond e Titan spendono fino al 5-6 per cento delle loro entrate annuali per il marketing e la costruzione del marchio, mentre Madura Garments ha dichiarato di destinare fino al 15 per cento delle entrate annuali correnti per questo scopo nel 2010.

Gli esempi di best practice indiane includono Jet Airways, Taj (Indian Hotels) e Oberoi Hotels, e più recentemente AirTel, ognuno dei quali ha costruito un'identità aziendale distinta sulla forza del proprio prodotto e servizio. L'orientamento inconfondibile alle esigenze del cliente è il secondo fattore di successo chiave. Monitorare in modo proattivo i cambiamenti nel comportamento dei consumatori, anticipare i bisogni e poi reagire in tempo reale 'è essenziale per attrarre e fidelizzare i clienti - un elemento chiave per creare l'equità del marchio.

La matrice fornita nella Tabella 3.1 si concentra sul prodotto (ciò che viene venduto) ea chi viene venduto (il mercato).

Evidenzia quattro alternative aperte allo stratega:

1. Vendita di prodotti esistenti ai mercati esistenti.

2. Estensione dei prodotti esistenti a nuovi mercati.

3. Sviluppo di nuovi prodotti per i mercati esistenti.

4. Sviluppo di nuovi prodotti per nuovi mercati.

Sebbene in pratica ci siano gradi relativi di novità, sia in termini di prodotti che di mercati, e quindi il numero di strategie aperte a un'organizzazione è infinito, la matrice di Ansoff è utile in quanto fornisce un quadro pratico e semplice all'interno del quale obiettivi di marketing e le strategie possono essere prontamente sviluppate.

5. Standard di confronto per l'analisi interna:

Qualsiasi valutazione dei punti di forza e di debolezza non ha senso senza uno standard appropriato per il confronto. Questa affermazione fondamentale si applica a valutazioni sia quantitative che qualitative, indipendentemente dal fatto che si stiano analizzando fattori critici di successo, elementi della catena del valore o processi chiave. Pertanto, consideriamo i pro e i contro di tre standard di confronto comuni per l'analisi interna.

Il primo è progettato per stabilire le varie dimensioni dell'ambiente di marketing, i modi in cui è probabile che cambino e il probabile impatto di questi cambiamenti sull'organizzazione. La seconda fase riguarda la valutazione della misura in cui i sistemi di marketing di un'organizzazione sono in grado di gestire le esigenze dell'ambiente. La fase finale prevede una revisione della componente individuale del marketing mix insieme ai suoi principali concorrenti e clienti.

Le implicazioni delle nuove sfide durante il rallentamento derivanti dalla globalizzazione e dalla tecnologia dell'informazione, sia individualmente che collettivamente, sono significative e richiedono molto più da un'impresa se vuole sopravvivere alla concorrenza e sostenere il suo slancio di crescita. Ciò richiede un forte bisogno di comprendere le forze con le quali l'impresa è in competizione e le loro capacità.

Tuttavia, per mappare tali forze, il pianificatore di marketing deve concentrarsi non solo sui fattori "duri" (ad esempio dimensioni, risorse finanziarie, capacità di produzione), ma anche sugli elementi "soft" (culture manageriali, impegno verso mercati particolari, mercato offerte, le assunzioni che la gestione tiene su se stessa e sul mercato).

Senza questo, è quasi inevitabile che il pianificatore di marketing non riesca a identificare eventuali minacce competitive. L'analisi della concorrenza può essere definita come una serie di attività per esaminare la posizione comparativa delle imprese concorrenti all'interno di un dato settore strategico.

Mira a fornire una comprensione dei vantaggi / svantaggi competitivi di un'azienda rispetto alla posizione della sua concorrente e aiuta a generare approfondimenti sulle strategie della concorrenza - passate, presenti e potenziali - e fornisce una base informata per lo sviluppo di strategie future per sostenere / stabilire vantaggi rispetto alla concorrenza.

Il nuovo ambiente competitivo richiede un approccio molto più mirato al marketing strategico basato su una maggiore comprensione del consumatore. In breve, questo nuovo ambiente è caratterizzato da caratteristiche come livelli generalmente più elevati e una crescente intensità della concorrenza (Airtel v. Vodafone, Linux V. Microsoft), nuovi concorrenti più aggressivi che stanno emergendo con sempre maggiore frequenza (Jet Airways v Kingfisher), cambiando le basi della competizione mentre le organizzazioni cercano più duro per il vantaggio competitivo (Reliance Fresh), i confini geografici della competizione si allargano (Pepsi v. Coke), gli attacchi di nicchia diventano più frequenti (MTR v. ITC nel ready-to- categoria alimenti alimentari), aumentando le alleanze strategiche (diventando necessario, come Airtel, Vodafone, Reliance e Idea Cellular che si uniscono per condividere le torri di trasmissione).

Il ritmo dell'innovazione sta accelerando (Nokia, Sony, Mind Tree Consulting nella tecnologia Bluetooth); rapporti e alleanze più forti con clienti e distributori diventano sempre più frequenti e necessari (ad es. prenotare biglietti aerei presso pompe di benzina e uffici postali, oltre a Internet e agenti di viaggio); le strategie a valore aggiunto stanno diventando sempre più necessarie (Country Club ha lanciato la tessera vita Millennium Club con grande successo nel 2007 con l'aggiunta di 300 club di rete e 52 resort in India e all'estero).

La concorrenza sui prezzi sta diventando sempre più aggressiva (Airtel, Reliance, BSNL, Vodafone offrono tutti un piano STD per l'India) e la differenziazione a lungo termine sta diventando sempre più difficile da raggiungere. Di conseguenza, un certo numero di imprese si trova bloccato nelle zone di commercializzazione senza alcun evidente vantaggio competitivo (supermercati del settore alimentare e punti vendita del Grande Bazar). I concorrenti "cattivi" (cioè quelli che non aderiscono alle regole tradizionali e non dette di comportamento concorrenziale all'interno delle loro industrie) stanno diventando più comuni e difficili da gestire (Reliance Petroleum v. IOCL nei prezzi al dettaglio del petrolio).

6. L'approccio di Porter all'analisi della struttura competitiva:

Uno dei maggiori contributi degli ultimi anni alla nostra comprensione dei modi in cui l'ambiente competitivo influenza la strategia è stato fornito da Porter. Il lavoro di Porter si basa sull'idea che "La concorrenza in un'industria è radicata nella sua economia di fondo e forze competitive che vanno ben oltre i combattenti stabiliti in un particolare settore".

Il primo fattore determinante della redditività di un'azienda è l'attrattiva del settore in cui opera. È possibile vedere la concorrenza operare a quattro livelli, come la concorrenza tra le aziende che offrono un prodotto o servizio simile al mercato di destinazione, utilizzando una tecnologia simile e esibendo gradi simili di integrazione verticale, ad esempio Reebok, Adidas e Nike in abbigliamento sportivo e scarpe .

La competizione consiste in tutte le società che operano nella stessa categoria di prodotti o servizi, ad esempio centri commerciali come Garuda e Forum a Bengaluru, PVR e Inox nei cinema, banche come HDFC, ICICI e SBI con i loro servizi di vendita al dettaglio, corporate e investment banking e assicurazioni come HDFC Standard Life, SBI Life, ICICI Prudential e ICICI Lombard. La concorrenza può anche consistere nella produzione o fornitura di prodotti di tutte le società che forniscono lo stesso servizio (Nokia, Motorola e Sony Ericsson nel mercato dei telefoni GSM). La concorrenza può essere tra tutte le società con la stessa capacità di spesa (Visa e Master Card).

Nella maggior parte dei settori, i concorrenti possono essere utilmente ritratti in termini di quanto intensamente competono con il business che sta motivando l'analisi. Di solito ci sono molti concorrenti molto diretti, altri che competono meno intensamente, e altri ancora che competono indirettamente ma sono ancora rilevanti.

Una conoscenza di questo modello può portare ad una comprensione più profonda della struttura del mercato. Il gruppo di concorrenti che compete più intensamente può meritare lo studio più approfondito, ma altri gruppi possono ancora richiedere un'analisi. L'identificazione del gruppo più competitivo dipenderà da alcune variabili chiave e potrebbe essere strategicamente importante conoscere l'importanza relativa di queste variabili.

Strategie per dispositivi dinamici aziendali per cogliere le opportunità e combattere le minacce dei cambiamenti ambientali. L'esplosione tecnologica, la rivoluzione dell'informazione, l'emergere di mercati finanziari internazionali ben sviluppati, la natura cosmopolita dei consumatori, la crescente democratizzazione delle nazioni, l'espansione del mercato mondiale e così via tendono a guidare tali imprese multinazionali. Le nuove regole del gioco includono: affrontare l'incertezza enfatizzando una serie di nuovi principi fondamentali, qualità e servizio di livello mondiale, maggiore reattività e innovazione e miglioramento continuo a ciclo breve mirati alla creazione di nuovi mercati.

Le strategie di marketing non devono solo identificare i concorrenti diretti ma anche i concorrenti indiretti che riflettono lo stesso approccio generale al mercato, ma considerano anche coloro che "interagiscono" con l'azienda in ciascun mercato, che possono avvicinarlo da una prospettiva diversa e che alla fine potrebbe rappresentare una minaccia diretta o indiretta. Come parte di questo, è anche necessario identificare potenziali nuovi entranti sul mercato e, ove necessario, sviluppare piani di emergenza per neutralizzare il loro effetto competitivo.

Per un marketer è essenziale considerare la pianificazione come un processo integrato e continuo, non come un concetto frammentato e solo una volta. Considerazioni sulla strategia di marketing integrata: procedure di pianificazione e analisi delle opportunità, definizione delle misure di rendimento della produttività e analisi degli scenari. La pianificazione può essere ottimizzata seguendo una serie di attività coordinate come i dirigenti che delineano la direzione e gli obiettivi generali dei rivenditori.

Questo fornisce linee guida scritte per i manager di livello medio e inferiore, che ricevono input da fonti interne ed esterne. Questi manager sono anche incoraggiati a generare nuove idee. I piani top-down (gestione superiore) e bottom-up o orizzontale (gestione di livello medio e inferiore) sono combinati. Vengono attuati piani specifici, compresi i checkpoint e le date. Le opportunità devono essere esaminate sistematicamente in termini di impatto sulla strategia generale e non in modo isolato.

Valutando nuove opportunità, i marketer dovrebbero sviluppare reti di opportunità di vendita che valutino la promessa di beni, servizi, procedure e / o punti vendita nuovi e consolidati attraverso una varietà di criteri. Le opportunità sono valutate sulla base delle strategie integrate che il marketer seguirebbe se le opportunità venissero perseguite. Basta dare un'occhiata all'analisi di Cannon e ai suoi elementi chiave riportati nella Tabella 3.4.