Spese generali di vendita e distribuzione: contabilità e altri dettagli

Leggi questo articolo per conoscere le analisi per la contabilità, i problemi e le tecniche di controllo, i vantaggi, i rapporti sui costi di vendita e le spese generali di distribuzione.

Sia nel settore manifatturiero che in quello non manifatturiero è coinvolta la funzione di vendita oltre alla produzione o all'acquisto di beni. Al fine di svolgere questa funzione in modo efficiente, le spese di vendita e di distribuzione sono sostenute in tutte le preoccupazioni. La maggior parte di queste spese non è identificata con i prodotti ed è per questo che sono inclusi nei costi indiretti.

L'unico scopo del business è massimizzare i profitti, ma ciò è possibile solo riducendo il costo di produzione o aumentando le vendite nei mercati esistenti o attraverso l'ingresso nei nuovi mercati. Senza dubbio il costo di produzione viene ridotto aumentando la produzione, ma l'aumento delle vendite è un must per soddisfare l'aumento della produzione. Al fine di aumentare le vendite, la maggior parte delle preoccupazioni riguardano attività di promozione delle vendite, ma devono anche affrontare una forte concorrenza.

In tali circostanze diventa necessario che sorgano delle spese di vendita e di distribuzione e talvolta queste sono così pesanti che queste sono addirittura superiori alle spese di produzione. In alcune preoccupazioni, l'assistenza post-vendita viene fornita per prodotti speciali come radio, televisori, frigoriferi, lavatrici, macchine da cucire e alcune strutture speciali e sconti sono dati ai grossisti e ai rivenditori.

La contabilità e il controllo delle spese di vendita e di distribuzione generalmente sostenute dopo la produzione delle merci (chiamate anche costi di post-produzione) hanno assunto un'importanza crescente in questi giorni al fine di determinare il costo di vendita e la redditività di ciascun lavoro e prodotto, controllare i costi di vendita e di distribuzione, fissare i prezzi e formulare una politica dei prezzi di vendita, fissare i livelli di vendita ottimali e prendere decisioni in merito alle vendite, ad esempio la vendita in condizioni diverse, mercati, regioni e con metodi diversi.

Analisi per Contabilità:

La contabilità delle spese generali di vendita e distribuzione richiede tre tipi di analisi come indicato di seguito:

(i) In base alla natura o all'oggetto della spesa.

(ii) Per funzione o centro di costo.

(iii) Per prodotti o unità di costo.

(i) Analisi per natura o oggetto di spesa:

Ci sono un numero di tipi di base o primari in conformità con la natura o l'oggetto delle spese ai fini dell'analisi. Ogni spesa viene raccolta con riferimento a un numero di ordine permanente oa un numero di conto di costo a cui appartiene. La classificazione viene generalmente eseguita in modo simile a quanto avviene in caso di spese generali di produzione.

A seguito delle classificazioni possono essere adottate quando tali spese generali sono analizzate dalla natura o dall'oggetto delle spese:

(i) Remunerazione

(ii) Forniture

(iii) Spese varie

(iv) Servizi

(v) Spese fisse

(vi) Merci

(vii) Dovere

(viii) Materiali di imballaggio

(ix) Promozione delle vendite

(x) Sconto e indennità.

Come le spese di produzione, anche i costi di vendita e distribuzione possono essere fissi, variabili e semi-variabili. Lo stipendio del responsabile vendite nella sede centrale è fisso, l'indennità di viaggio e il salario dei venditori sul campo sono semi-variabili e le commissioni pagate ai venditori sono variabili.

(ii) Analisi funzionale:

Questa analisi viene eseguita anche in modo analogo, in quanto la dipartimentalizzazione e la ripartizione dei costi generali di produzione viene effettuata per i centri di costo. Le principali funzioni operative con riferimento alla vendita delle spese generali possono essere ulteriormente classificate nel modo seguente. Generalmente ognuna di queste funzioni, cioè dipartimento o centro di costo, è affidata a un dirigente per avere un'analisi funzionale e rendere il dirigente responsabile delle attività del suo centro.

1. Vendita diretta

2. Pubblicità e promozione delle vendite

3. Trasporto

4. Magazzino e stoccaggio

5. Credito e riscossione

6. Finanziario

7. Amministrazione generale

8. Reclami in garanzia

9. Varie.

Le spese di vendita e di distribuzione analizzate in base ai vari numeri di ordinazione permanente sono ulteriormente assegnate all'una o all'altra funzione a cui si riferiscono. Gli articoli che non possono essere assegnati possono essere ripartiti su base adeguata e laddove non sia disponibile una base adeguata, la ripartizione può essere effettuata su base arbitraria.

L'analisi può inoltre essere estesa a località, ad esempio, a vari territori, uffici vendite e clienti e venditori, ecc. Come sommario di distribuzione primario e secondario nel caso di spese generali di produzione, ogni articolo di vendita e distribuzione viene analizzato in primo luogo dalle funzioni e poi da posizioni. Ogni funzione e ubicazione costituisce un centro di costo ai fini della contabilità e del controllo dei costi generali di vendita e distribuzione.

Alcune delle basi comuni disponibili per la ripartizione dei costi di vendita e distribuzione per funzioni o posizioni sono:

(iii) Analisi per prodotti o gruppi di prodotti:

Le spese di vendita e di distribuzione possono anche essere analizzate per prodotti o gruppi di prodotti. Ciò avviene in modo analogo all'assorbimento delle spese generali di produzione sull'unità di costo. Ma ci sono due differenze tra le due voci di vendita e distribuzione come imballaggio, trasporto, ecc., Che possono essere assegnate direttamente, ma nessuna voce di spese generali di produzione viene allocata direttamente. Inoltre, le spese generali di vendita e distribuzione sono ripartite in base al costo dei beni venduti, mentre i costi generali di produzione sono assorbiti dal costo di produzione.

L'analisi di questi costi generali può anche essere effettuata per gruppi di prodotti. Per fare questo i prodotti devono essere raggruppati in base ai loro fattori comuni come prezzo, metodi di vendita, venditori e ordini di vendita. Ad esempio, l'analisi può essere effettuata se i beni sono stati venduti al prezzo all'ingrosso o al prezzo al dettaglio.

Da quanto sopra è chiaro che l'analisi del sovraccarico di vendita e distribuzione da parte dei prodotti non è altro che un'estensione dell'analisi per funzione. Tale analisi misura virtualmente l'efficacia di tali costi per quanto riguarda la loro applicazione ai vari prodotti e si dice che sia l'analisi per modo di applicazione.

Ciò può essere fatto tramite canali di distribuzione o metodi di vendita o dai clienti. I canali di distribuzione per lo scopo possono essere diretti ai clienti, attraverso i rivenditori e attraverso una catena di grossisti e venditori. I clienti possono essere classificati in base alla frequenza degli acquisti effettuati da loro o in base alle loro operazioni.

Metodi di ripartizione Costi operativi indiretti:

I costi funzionali indiretti possono essere suddivisi in base ai seguenti metodi:

(i) Una tariffa per articolo:

In base a questo metodo, le spese totali sono stimate e suddivise in base alle varie tipologie di prodotti venduti. La spesa fissa totale assegnata a ciascun tipo di articolo viene quindi divisa per la quantità normale stimata di vendite. Questo dà la velocità per articolo. Le spese di pubblicità, trasporto e deposito possono essere suddivise in base a questo metodo.

(ii) Una percentuale di fatturati:

Quando il prezzo di vendita di ciascun articolo è noto, le spese fisse di vendita possono essere recuperate in percentuale sul prezzo di vendita. La percentuale è accertata da un'analisi dei conti passati. Questo è adatto per la ripartizione dei costi diretti di vendita, amministrazione generale e costi finanziari e spese varie.

(iii) Una percentuale di contanti raccolti:

Questo è usato per crediti inesigibili e per altre spese di recupero crediti.

(iv) Costo percentuale di lavori:

Questo metodo può essere adottato quando l'azienda produce solo una merce. Questo metodo può essere utilizzato anche dove vengono prodotti vari tipi di articoli, a condizione che le spese di vendita siano ridotte. Questo è spesso usato per la ripartizione dei costi fissi di vendita e distribuzione.

(v) Una percentuale di stock di prodotti finiti.

(vi) in base al numero di ordini.

(vii) In base al numero di fatture.

(viii) Una percentuale del valore aggiunto, vale a dire valori di vendita totali meno il costo dei materiali.

Il metodo migliore consiste nell'analizzare ciascuna voce di tali spese e assegnarla a prodotti diversi sulla base dei servizi resi.

Vantaggi derivati dall'analisi:

Di seguito sono riportati i vantaggi che possono derivare dall'analisi dei costi generali di vendita e distribuzione per prodotti, metodo di vendita, ecc.

(i) È possibile calcolare l'utile o la perdita per ciascun prodotto, per ciascun metodo di vendita e per ciascun tipo di cliente. Le linee meno redditizie possono essere portate su linee redditizie facendo sforzi o diminuendole del tutto.

(ii) Esiste la possibilità di limitare i costi eccessivi di vendita e di distribuzione a un particolare prodotto o tipo di cliente.

(iii) Prendendo in considerazione i servizi di vendita e di distribuzione, i prezzi di vendita di diversi prodotti possono essere adeguati.

Controllo dei costi di vendita e di distribuzione :

Il controllo delle spese generali di vendita e di distribuzione è relativamente difficile a causa di alcune caratteristiche speciali di tali costi che richiedono un'analisi più dettagliata e rigorosa. Non è possibile identificare o collegare direttamente tali costi con il costo di produzione poiché la maggior parte delle spese viene sostenuta dopo il completamento della produzione. L'incidenza di tali costi generali dipende da vari fattori quali la distanza del mercato, i termini di vendita e l'estensione della concorrenza a causa della quale non è possibile fissare gli standard.

I problemi:

I problemi principali che sono nel controllo delle spese generali di vendita e distribuzione sono come sotto:

(i) Nessun controllo su clienti o concorrenti è possibile.

(ii) La capacità di vendita delle organizzazioni non può essere definita correttamente.

(iii) Non esiste una supervisione diretta sul personale che lavora fuori e ciò richiede l'uso di sistemi di incentivi per remunerare tale personale.

(iv) Le singole attività possono stabilire un prezzo di mercato senza riferimento al costo di produzione.

(v) È difficile ottenere i dati sulle operazioni di mercato.

(vi) È difficile determinare la capacità del mercato.

(vii) La differenza tra fare o non fare non è chiara.

(viii) Queste spese sono della natura dei costi delle politiche e in quanto tali sono difficili da controllare.

La maggior parte degli elementi delle spese generali di vendita e di distribuzione sono nella natura dei costi delle politiche e sono incontrollabili ai livelli inferiori di gestione.

tecniche:

Di seguito sono riportate le principali tecniche che possono essere utilizzate per esercitare il controllo sui costi di vendita e distribuzione:

(i) Confronto con risultati passati:

Ogni voce di spese di vendita e di distribuzione è confrontata con quella di un periodo precedente. Tali spese possono anche essere espresse come percentuale delle vendite o dei costi di produzione e quindi confrontate con la percentuale del periodo trascorso. Questo metodo è generalmente adottato in quelle preoccupazioni che non possono permettersi di introdurre il controllo di bilancio e / o il costo standard. Inoltre, questo è un metodo approssimativo e ha un piccolo valore pratico in grandi preoccupazioni. Poiché non ci sono obiettivi adeguati per misurare le prestazioni, non è possibile arrivare a conclusioni efficaci.

(ii) Controllo di bilancio:

Secondo questo metodo, le spese di vendita e di distribuzione sono preventivate e confrontate con le spese effettive al fine di accertare i punti di eccezione. Tale sistema di bilancio funziona nello stesso modo delle opere di bilancio generali di produzione. Tutte le spese sono classificate in fisso, variabile e semi-variabile ai fini della preparazione di un budget.

(iii) Costing standard:

L'impostazione di un sistema di calcolo dei costi standard per le spese generali di vendita e distribuzione è difficile rispetto ai costi generali di produzione. Inoltre, è semplice introdurre un sistema di calcolo dei costi standard in caso di spese di distribuzione rispetto alle spese di vendita poiché le spese di distribuzione possono essere direttamente collegate alle vendite. In questi casi, in cui è in funzione il sistema di calcolo dei costi standard, viene calcolato il costo standard per unità in modo da poter determinare il confronto con l'effettivo e la varianza.

Analisi delle vendite :

L'analisi delle vendite è il fattore che contribuisce alla pianificazione e al controllo. Le vendite possono essere analizzate in molti modi e metodi.

Gli scopi serviti da tale analisi sono riportati di seguito:

(i) per venditori:

Il fatturato di ciascun venditore è accertato:

(a) In modo che le vendite effettive possano essere confrontate con le quote di vendita o di vendita preventivate al fine di intraprendere azioni correttive ove necessario,

(b) In modo che il volume delle vendite possa essere confrontato con i costi di vendita al fine di avere il controllo sulle culle di vendita,

(c) Controllare e misurare l'efficienza relativa di ciascun venditore e (d) fornire dati utili per la fissazione della commissione di vendita e del bonus pagabile ai venditori.

(ii) Per territori di vendita:

Il volume delle vendite viene analizzato in base ai territori:

(a) In modo che le previsioni di vendita per ciascun territorio possano essere preparate,

(b) Per preparare il budget delle spese di vendita,

(c) Confrontare il budget con il reale per misurare e controllare la performance relativa in relazione a ciascun territorio,

(d) Controllare il costo di vendita per correlazione con il volume delle vendite, e

(e) Valutare la portata della penetrazione della concorrenza sul campo attraverso la ricerca di mercato di ciascun territorio.

(iii) Per prodotto o linee di prodotto:

Tale analisi: è necessario per:

(a) Verificare l'utile netto per ciascun prodotto e confrontarlo con i dati passati a fini di controllo,

(b) Pianificare la produzione in base alla redditività, ovvero decidere il miglior mix di prodotti per rafforzare o eliminare le linee deboli ecc.,

(d) Assistere nel controllo di tali costi collegandoli con il volume delle vendite per ciascun prodotto.

(iv) Per i clienti:

Tale analisi è utile per:

(a) accertare l'utile netto per ogni tipo di cliente,

(b) mantenere un ragionevole equilibrio tra i diversi tipi di clienti e l'entità dello sconto concesso a ciascun tipo di clientela,

(c) accertare il potenziale del cliente al fine di aiutare il futuro impulso di vendita o di conoscere l'effetto della spinta alla vendita già intrapresa, e

(d) Determinare la preferenza del cliente rispetto alla qualità e al tipo di prodotti.

(v) per canali di vendita:

Tale analisi può essere effettuata al fine di:

(a) Verificare i profitti di vari canali, ad esempio all'ingrosso, vendita al dettaglio, ecc. e

(b) Valutare la redditività relativa di ciascun canale che alla fine contribuisce alla futura politica di pianificazione.

(vi) Per prezzo unitario:

Tale analisi è fatta per:

(a) Preparare un programma di domanda per ciascun prodotto,

(b) Determinare il prezzo di vendita ottimale di ciascun prodotto, e

(c) massimizzare il profitto discriminando il prezzo di vendita in mercati diversi o in una classe di clienti diversa. Questa analisi fornisce informazioni sull'andamento dei prezzi che alla fine è utile per formulare la politica dei prezzi.

(vii) Per periodi:

Il confronto su un periodo di tempo aiuterà a :

a) rivelare tendenze, movimenti periodici o ciclici, caratteristiche stagionali o fluttuanti e

(b) Assistenza nella formulazione della politica di vendita a lungo termine.

(viii) Per dimensione o ordine:

Tale analisi sarà utile per:

(a) Confronta i costi di movimentazione e trasporto con il volume delle vendite di varie dimensioni, e

(b) Decidere lo sconto commerciale sulla quantità per le varie taglie.

Rapporti sui costi generali:

Non è possibile impostare regole universali per i report per il controllo dei costi generali che saranno applicabili in tutte le circostanze e per tutti i tipi di organizzazioni. Le esigenze dell'organizzazione determineranno la natura delle relazioni da preparare e presentare per il controllo dei costi generali, la preforme e la frequenza della preparazione di tali rapporti.

Non è possibile preparare un elenco finale per tali rapporti / dichiarazioni, ma le seguenti sono le relazioni importanti che possono essere utilizzate allo scopo di esercitare il controllo sui costi generali:

1. Rapporto in tempo di inattività:

Questo rapporto viene inviato giornalmente al caposquadra per l'analisi del tempo di inattività. Il responsabile lavori può avere questo rapporto ogni settimana in base alle cause controllabili e incontrollabili e al costo del tempo di inattività. Lo scopo principale di questo rapporto è individuare e controllare le cause e il costo del tempo di inattività.

2. Rapporto straordinario:

Questo rapporto viene inoltre inviato giornalmente al caposquadra e settimanalmente al direttore di lavoro per avere un'analisi degli straordinari in base alle cause e al costo degli straordinari. Lo scopo principale di questo rapporto è individuare le cause degli straordinari e adottare misure per minimizzarlo.

3. Rapporto sull'utilizzo dell'impianto:

Il rapporto sull'utilizzo dell'impianto mostra, per ciascun impianto o macchina, la capacità installata, la capacità normale, la capacità utilizzata e la capacità inutilizzata classificate in base ai motivi della sottoutilizzazione della capacità. Questo rapporto viene inviato ogni giorno al caporeparto e al responsabile dei lavori per analizzare la capacità inattiva in base a cause controllabili e incontrollabili e al costo della capacità di inattività. Questo rapporto è preparato per individuare e controllare le cause della capacità inattiva. La direzione può adottare misure per utilizzare la capacità inattiva nel modo più vantaggioso per la preoccupazione.

4. Rapporti di bilancio dipartimentali:

Queste relazioni possono essere preparate separatamente per ciascuno dei reparti di fabbrica, amministrazione, vendita e distribuzione e ricerca e sviluppo e sottoposte mensilmente ai capi dipartimentali per confrontare le spese effettive con le quote preventivate. Lo scopo di tali rapporti è controllare le spese analizzando le spese e adottare misure correttive da parte della direzione per evitare il ripetersi di tali variazioni.

5. Dichiarazioni operative dipartimentali:

Tali report possono essere inviati al top management mensilmente al fine di confrontare i costi generali di fabbrica effettivi con i costi standard per ciascun reparto di produzione e l'analisi degli scostamenti. Lo scopo principale di tale rapporto è quello di controllare i costi generali di fabbrica.

6. Dichiarazione di sovra o sottoassorbimento di spese generali:

Tale dichiarazione è pronta a mostrare l'ammontare effettivo delle spese generali sostenute e l'ammontare delle spese generali addebitate e la differenza è l'eccesso o il sotto-assorbimento delle spese generali per ciascun dipartimento. Una colonna separata può essere fornita per una aliquota supplementare per allocare o ripartire le spese generali sotto o sovra-assorbite, altrimenti l'alta direzione può indicare il modo in cui può essere dispensato il sovra o sotto-assorbimento delle spese generali.

7. Conto economico comparativo:

Mostra l'allocazione in termini di prodotto delle spese generali e amministrative e dei costi di vendita e di distribuzione e l'importo dell'utile netto su ciascun prodotto. Questa affermazione facilita il confronto tra prodotti che guadagnano una maggiore percentuale di profitto e quelli che possono guadagnare una percentuale inferiore di profitto. Ciò può facilitare la gestione in merito all'adozione di decisioni in merito all'aumento della produzione di un prodotto e alla riduzione o allo scarto della produzione di altri prodotti o prodotti.