Servizio di assistenza per servizi di ristorazione e servizi di concessionari auto (con informazioni grafiche)

1. Identificare il processo da redigere.

Concetto di business di base

Un servizio (all'interno di una famiglia di servizi)

Un componente di servizio specifico

2. Mappare il processo dal punto di vista del cliente.

3. Disegna la linea di interazione.

4. Disegna la linea di visibilità

5. Mappare il processo dal punto di vista della persona di contatto del cliente, distinguendo sul palco dalle azioni del backstage.

6. Disegna la linea dell'interazione interna.

7. Collegare le attività dei clienti e delle persone di contatto alle funzioni di supporto necessarie.

8. Aggiungi evidenza di servizio ad ogni passaggio di azione del cliente.

Consideriamo come illustrazione le operazioni di un piccolo ristorante (il modello di servizio è mostrato nella Figura 12.4). I clienti arrivano e controllano se un tavolo è disponibile. Possono o bere un drink nell'area del bar e scegliere i loro piatti, oppure andare direttamente al ristorante / sala da pranzo e ordinare al tavolo. La decisione è mostrata in riquadri arrotondati (la convenzione nei diagrammi di flusso del computer è l'uso di un diamante).

La linea di visione è tra il ristorante / bar e le aree di preparazione e l'interazione tra cliente e server. Uno dei primi punti di fail, contrassegnato da un asterisco, è se l'antipasto non è soddisfacente. Potrebbe "fallire" perché è un piatto errato o è stato cucinato in modo errato.

I sistemi di 'Fool proofing' per minimizzare il verificarsi di questo potrebbero includere l'uso di termini standardizzati per voci di menu, spiegazioni degli stili di cottura (raro, medio raro, rosa per carne - cosa significano in realtà?), Ricette standard per coerenza, procedure per garantire che il cibo sia pronto proprio come il cliente è pronto a mangiarlo (o almeno a garantire che possa essere conservato alla temperatura corretta senza seccarsi o rovinarlo) e così via.

Questo quindi si ripete per la porzione e il consumo del piatto principale. I clienti possono o meno prendere il dolce e il caffè. Il servizio termina con la presentazione della fattura e il punto di fail finale. Ancora una volta, le procedure formali nella registrazione delle stoviglie selezionate, la riconciliazione delle informazioni dalla barra e così via riducono la probabilità di errori qui.

La Figura 12.4 mostra anche la durata stimata delle varie fasi:

A 5-20 minuti

B 15-30 minuti.

C 20-40 minuti.

D 0-30 minuti.

E 2-5 minuti.

Quindi l'intero pasto può richiedere tra 42 e 125 minuti. Chiaramente, se desiderabili questi potrebbero essere suddivisi in più dettagli. Le variazioni saranno determinate in parte dai clienti (quante bevande hanno al bar prima del pasto? Quanto velocemente mangiano? E in parte dal rapporto tra lo staff e i clienti.) Tuttavia, è necessaria attenzione (in termini di il design del sistema) per garantire che i clienti non siano tenuti ad attendere per troppo tempo, o non si sentano portati di fretta.

Le procedure devono essere sviluppate per garantire questo. I tempi possono essere utili come linee guida (quanto velocemente possiamo servire il gruppo aziendale in fretta?) E per determinare la redditività (quanti clienti possono essere serviti in una sera con i livelli di personale esistenti?)

Considerare l'applicazione e il valore del blueprinting per un servizio di riparazione auto. La prospettiva è quella di un cliente che lo utilizza per la prima volta (Figure 12.5). Prima di effettuare il primo contatto con il garage (telefonando per appuntamento e arrivo al garage) il cliente avrà formato alcune aspettative, ad esempio, dal passaparola e dalla pubblicità.

La telefonata e in particolare l'arrivo al garage contribuiranno in qualche modo a confermare o contraddire le aspettative del cliente, e saranno di fatto strumenti più potenti una volta che avrà preso contatto. Il cliente utilizzerà vari elementi di prova (tempi e modi di risposta del telefono, atteggiamenti e aspetto del proprietario / dipendenti, attrezzatura e layout, ecc.) Come indizio della probabile qualità del servizio.

Fare ipotesi sulla qualità del servizio dal tipo di prova di cui sopra è comprensibile ma ha il potenziale per trarre in inganno. Il garage apparentemente caotico e disordinato, presidiato da impiegati ricoperti di petrolio e che possiedono poco equipaggiamento moderno, può essere percepito come tale da rendere un servizio scadente. Eppure il contrario potrebbe essere più vicino alla verità.

La diagnosi rappresenta un punto di incontro in cui il cliente può, ad esempio, descrivere i sintomi per aiutare a determinare il problema. È fondamentale nel senso che le promesse fatte al cliente e le implicazioni in termini di risorse del lavoro sono determinate sulla base della diagnosi. Se successivamente la diagnosi risulta errata, i rapporti con il cliente potrebbero essere compromessi. Dopo la diagnosi iniziale il cliente partirà, senza mai vedere la sezione di riparazione.

Dove l'organizzazione traccia la linea di visibilità, distinguendo il front office dal back office, è di una certa importanza per le organizzazioni di servizi. La natura del servizio e il modo in cui viene erogato offrono indicazioni su dove tracciare la linea, ad esempio l'operazione di un parrucchiere sarà prevalentemente di front office mentre una società di carte di credito gestisce una percentuale molto elevata del proprio servizio nel back office. Altri servizi come un ristorante possono sembrare ambigui su dove tracciare la linea che separa il fronte e il back office.

Nel fare la distinzione un'organizzazione di servizi deve rispondere alle seguenti domande:

un. Quanto del servizio ha bisogno di testimoniare / sperimentare il cliente?

b. Un maggiore coinvolgimento porterà ad una maggiore comprensione e ad impressioni favorevoli, cioè ad una migliore efficacia.

c. Che effetto avrà sull'efficienza se al cliente viene concesso un maggiore accesso al processo del servizio?


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