4 Principali approcci alla decisione di pagamento
Questo articolo getta luce sui quattro principali approcci per prendere decisioni. Gli approcci sono: 1. Pagamenti correlati alle prestazioni 2. Pagamenti correlati alle competenze 3. Pagamenti basati sul team 4. Pagamenti correlati al contributo.
Approccio n. 1. Pagamenti correlati alle prestazioni:
La retribuzione correlata alle prestazioni individuali (IPRP) si riferisce alla progressione salariale, ovvero all'aumento del tasso di base o dei bonus alla performance valutata delle persone. La velocità e i limiti della progressione sono determinati dalle valutazioni delle prestazioni ed è sempre all'interno dei gradi di lavoro per prevenire disuguaglianze.
In altre parole, l'IPRP può essere inteso come guadagni bonus o livelli di retribuzione basati sulla valutazione o valutazione della performance di un dipendente rispetto agli obiettivi precedentemente fissati. In linea con la teoria della curva di apprendimento, gli aumenti salariali dovrebbero essere più elevati durante il periodo precedente in un lavoro quando l'apprendimento è a un tasso più elevato.
Questo è un motivatore efficace in quanto fornisce un incentivo finanziario e premi. Trasmette un chiaro messaggio ai dipendenti che l'organizzazione crede nel migliorare le prestazioni dei propri dipendenti ed è pronto a pagare per questo. La retribuzione correlata alle prestazioni aiuta a creare organizzazioni basate sulle prestazioni. Questo è il modo migliore per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Otto regole d'oro per pagare individui o squadre per le loro prestazioni citate da Armstrong e Murlis (1994), sono le seguenti:
1. Gli individui e le squadre dovrebbero essere chiari riguardo ai loro obiettivi e standard di prestazione richiesti, qualunque essi siano.
2. Dovrebbero essere in grado di monitorare le prestazioni rispetto a tali obiettivi e standard durante il periodo in cui viene valutata la performance. Devono essere in grado di misurare le loro prestazioni, perché qualcosa, che non può essere misurato, non può essere pagato.
3. Devono essere in grado di influenzare le prestazioni cambiando il loro comportamento o le decisioni.
4. Dovrebbero capire quali ricompense riceveranno per raggiungere i risultati finali - dovrebbe esserci un chiaro legame tra sforzo e ricompensa.
5. La ricompensa dovrebbe seguire il più fedelmente possibile il risultato che l'ha generata.
6. La ricompensa dovrebbe essere utile.
7. I risultati richiesti per generare il premio dovrebbero essere raggiungibili, anche se non troppo facilmente.
8. Le basi su cui sono fatti i premi dovrebbero essere comunicate positivamente e dovrebbero essere di facile comprensione.
Svantaggi della retribuzione correlata alle prestazioni :
1. Non è un motivatore garantito.
2. Deve basarsi su una qualche forma di valutazione delle prestazioni, ma è difficile produrre una misura di prestazione realistica. A volte le valutazioni possono essere soggettive e ingiuste e se viene data troppa enfasi alle prestazioni individuali diventa difficile lavorare in team.
3. Non è un metodo redditizio.
4. È difficile gestire la retribuzione correlata alla performance.
5. A volte può influire sulla qualità delle prestazioni al fine di raggiungere obiettivi quantitativi.
6. Le retribuzioni relative alle prestazioni richiedono un monitoraggio continuo al fine di mantenere un controllo sulle prestazioni di un individuo o di una squadra.
Approccio n. 2. Corrispettivo correlato alla competenza:
Le competenze sono le conoscenze-abilità e l'attitudine necessaria a ogni singolo dipendente per svolgere il proprio lavoro in modo efficace possono essere incorporate in un sistema retributivo per premiare i contributori positivi che la maggior parte dei sistemi retributivi basati sulla competenza sono determinati dagli indicatori di performance.
Le competenze giuste sono quantificate dai manager attraverso interviste ai dipendenti, sondaggi e analisi del lavoro. Prevede che la progressione della retribuzione sia collegata alla valutazione dei livelli di competenza raggiunti dalle persone. Il livello di competenza desiderato è definito e un livello reale viene confrontato con esso. Quindi queste valutazioni sono tradotte in un aumento di stipendio.
Il problema principale di Sparrow (1996) con retribuzioni legate alle competenze è quello di misurare i livelli di competenza. Brown e Armstrong (1997) hanno affermato che la misurazione e la valutazione sono possibili se esiste un lavoro di ricerca ben definito e chiaramente definito e le persone sono addestrate su come raccogliere e valutare le competenze.
La retribuzione correlata alla competenza fa la differenza solo quando l'organizzazione ritiene che il successo di un'organizzazione dipenda dall'aumentare i livelli di competenza. Dall'altro lato ci possono essere alcuni problemi nel misurare le competenze.
Anche la retribuzione correlata alla competenza ignora il fatto che le prestazioni riguardano il conseguimento di risultati. Pertanto alcune organizzazioni hanno introdotto schemi ibridi. Dire che la retribuzione di base è legata alla competenza, ma i risultati fuori dall'ordinario vengono premiati con bonus in denaro.
È probabile che le retribuzioni relative alle competenze siano appropriate per quelle organizzazioni che si concentrano sulla gestione delle conoscenze, sulla flessibilità, sull'adattabilità e sullo sviluppo continuo. Prima di avviare questo sistema, l'azienda dovrebbe eseguire una ricerca approfondita e analizzare i quadri delle competenze. Un metodo equo e affidabile dovrebbe essere selezionato per valutare le competenze con leader e dipendenti ben addestrati.
Approccio n. 3. Pagamenti a squadre:
La retribuzione basata sul team fornisce ricompense a gruppi o gruppi di dipendenti che svolgono lavori simili e correlati legati alle prestazioni del team. Come descritto da Armstrong e Ryden (1996), la retribuzione delle squadre viene solitamente pagata sotto forma di un bonus condiviso tra i membri del team in proporzione alla loro base di retribuzione. I singoli membri del team possono essere idonei per retribuzioni relative alle competenze o basate sulle abilità, ma non per retribuzioni legate alle prestazioni.
Nei sistemi di pagamento basati sul team i pagamenti riflettono gli obiettivi misurabili del team. L'obiettivo della retribuzione basata sul team è quello di rafforzare la squadra attraverso incentivi per la costituzione di un gruppo di persone coerenti e di sostegno reciproco con un giusto livello di coinvolgimento. La paga basata sul team promuove il lavoro di squadra e la cooperazione tra i membri del team. Promuove la multi-abilità.
Una paga basata sulla squadra è un incentivo per la squadra a migliorare le prestazioni della squadra completa. Incoraggia anche i ritardatari della squadra a migliorare e soddisfare gli standard del team.
A volte, i membri del team mostrano resistenza poiché ritengono che il riconoscimento dello sforzo individuale sia più importante. I membri del team non vogliono aderire alle norme del gruppo e sentirsi pressati mentre lavorano. La pressione del gruppo di pari può anche essere utile per aumentare le prestazioni dell'intera squadra.
Approccio n. 4. Contributo relativo alla retribuzione:
Contributo La retribuzione correlata è un concetto relativamente nuovo sviluppato principalmente dagli esperti salariali Duncan, Brown e Michael Armstrong. È complesso gestire il sistema di retribuzione contributiva. Aumentando l'aspettativa tra gli individui che se raggiungono una serie di obiettivi e migliorano le loro abilità e competenze ogni anno, essi riceveranno un pagamento continuo.
Il contributo è ciò che le persone fanno per ottenere un risultato. Come individuo contribuire al raggiungimento dello scopo del loro ruolo. In relazione alla gestione delle prestazioni e alla retribuzione, il contributo è un concetto più generale, che descrive la parte generale delle persone che giocano a generare risultati.
La retribuzione correlata al contributo può essere definita come un processo per prendere decisioni salariali che si basano sulla valutazione sia dei risultati del lavoro svolto dai singoli sia del livello di abilità e competenza richiesto per quel livello.
Il contributo legato al reddito può funzionare efficacemente con una struttura retributiva, che ha una quota di pagamento. Qui la consegna della retribuzione dovrebbe essere basata sulla prestazione. Considerazioni sulla progressione di competenze e carriera.
Secondo (Brown 1998), la retribuzione correlata al contributo significa pagare i risultati inclusa la competenza per la performance dell'anno scorso e le prestazioni attese in futuro. Questo pagamento funziona applicando il modello misto di gestione delle prestazioni. Si tratta di valutare gli input, i risultati e arrivare a una conclusione decidendo la retribuzione.
Il primo approccio alla retribuzione correlata al contributo consiste nel raccogliere informazioni sulla competenza di un individuo e su ciò che egli ha consegnato. Analogamente, è possibile ottenere una panoramica delle prestazioni nel raggiungimento degli obiettivi o nel rispetto degli standard di prestazione. Le informazioni vengono quindi combinate e confrontate con altre persone in ruoli simili per decidere di cambiare retribuzione.
Il secondo approccio riguarda la valutazione dei risultati e la competenza e la decisione sull'aumento delle retribuzioni. Questo può essere fatto attraverso la matrice dei pagamenti.
