Gestione dei conflitti in un'organizzazione

Questo articolo fornisce una panoramica sulla gestione dei conflitti in un'organizzazione.

Introduzione:

Ci possono essere due approcci per gestire il conflitto organizzativo:

(i) Misure preventive e

(ii) Misure curative.

Nelle misure preventive, la direzione cerca di creare una situazione o un ambiente in cui non si verifichino aspetti disfunzionali dei conflitti. Come nella maggior parte dei casi, il conflitto è di natura distruttiva, dovrebbe essere risolto il prima possibile dopo che è stato sviluppato, ma tutti gli sforzi dovrebbero essere fatti per impedirne lo sviluppo.

Entrambe queste misure sono spiegate come segue:

A. Misure preventive:

Alcune delle misure preventive che la direzione può intraprendere per gestire i conflitti organizzativi sono:

1. Stabilire obiettivi comuni:

La ragione principale per lo sviluppo del conflitto sono gli obiettivi incompatibili. Ciò è particolarmente vero in caso di conflitto tra gruppi e tra individui e organizzazione. La strategia di base per ridurre il conflitto dovrebbe essere quella di trovare obiettivi comuni su quali gruppi possono essere d'accordo e ristabilire una comunicazione valida tra i gruppi. La reciproca dipendenza dei gruppi può essere portata attraverso gli obiettivi superordinati perché ci sono obiettivi che sono di grande valore per il gruppo.

Gli obiettivi superordinati sono quelli che hanno la precedenza su altri obiettivi che possono separare le parti in conflitto. I conflitti di gruppo possono anche essere ridotti attraverso l'uso di sistemi di incentivi progettati per premiare le attività a beneficio del sistema più ampio, al contrario di quelle che sono principalmente nell'interesse delle subunità.

2. Riduzione dell'interdipendenza:

La ragione principale del conflitto tra gruppi è l'interdipendenza tra di essi, ad esempio i dirigenti di linea e di staff. Come tale, meno l'interdipendenza, meno sarà la quantità di conflitto tra di loro. Nelle organizzazioni, tale interdipendenza non può essere del tutto evitata. Tuttavia, invece di separare le unità in modo organizzativo, possono essere separate fisicamente. La separazione fisica non è una misura permanente di gestione dei conflitti.

3. Riduzione delle risorse condivise:

Un altro motivo di conflitto tra gruppi è la condivisione delle scarse risorse da parte dei gruppi. La gestione del conflitto suggerisce di ridurre la condivisione. Una tecnica per questo può aumentare le risorse, in modo che ogni unità sia indipendente nell'utilizzarle. Ma poiché le risorse sono scarse, non possono sempre essere aumentate. Pertanto, la migliore alternativa possibile è l'allocazione ottimale delle risorse scarse.

4. Fiducia e comunicazione:

Maggiore è la fiducia tra i membri dell'unità, più aperta e onesta sarà la comunicazione. Gli individui e i gruppi dovrebbero essere incoraggiati a comunicare apertamente tra loro, in modo che le incomprensioni possano essere rimosse e siano in grado di comprendere i problemi l'uno dell'altro quando necessario.

5. Co-ordinazione:

Dopo la comunicazione, il prossimo passo dovrebbe essere un coordinamento adeguato. Le attività correttamente coordinate riducono il conflitto. Ovunque ci siano problemi nel coordinamento, dovrebbe essere istituito un ufficio di specializzazione per affrontare questi problemi.

6. Scambi di personale:

Un altro metodo per ridurre e gestire i conflitti è che il personale dei gruppi in conflitto può essere scambiato per un periodo specificato. Lo scambio di persone è molto simile all'inversione di ruolo. È finalizzato a una maggiore comprensione tra le persone, costringendo ciascuno a presentare e difendere la posizione dell'altro.

7. Uso dell'autorità superiore:

Se il conflitto non può essere risolto da due membri dell'organizzazione o da due gruppi, può essere riferito a un superiore comune, che risolverà il conflitto dando una decisione. Tale decisione potrebbe non necessariamente portare ad un accordo, ma di solito sarà accettata a causa della riconosciuta autorità superiore del funzionario di alto rango.

8. Riorganizzazione dei gruppi:

Un manager può impedire il verificarsi di molti conflitti riorganizzando i gruppi. Le persone che hanno qualcosa in comune saranno inserite in un gruppo. A causa di qualcosa in comune, queste persone tendono a vedere le cose nella stessa prospettiva, ad avere interesse comune e obiettivo, ad affrontare i problemi più o meno allo stesso modo. Il comportamento di tali gruppi è più prevedibile ed è facile per il gestore evitare i conflitti.

B. Misure curative o risoluzione del conflitto comportamentale:

Le misure curative includono la risoluzione dei conflitti quando si verificano e diventano disfunzionali nell'organizzazione.

Due domande sono coinvolte in questo:

(i) Quali sono le diverse modalità di risoluzione dei conflitti? e

(ii) In che modo il manager può sapere quale tipo di stile di risoluzione del conflitto dovrebbe essere adottato in quali circostanze? Thomas ha offerto un approccio di emergenza per risolvere i conflitti che illustreremo ora:

Esempio:

Se due gruppi o partiti X e Y sono in conflitto, ognuno potrebbe essere più preoccupato per se stesso o potrebbe provare maggiore preoccupazione per l'altro. Quando la preoccupazione per il sé è molto bassa, potrebbero essere molto non assertivi e se la preoccupazione per se stessi è elevata, potrebbero essere molto assertivi. Se la preoccupazione per l'altro è bassa, tendono a non collaborare e, se è alta, sarebbero molto collaborativi.

Questo potrebbe essere rappresentato con l'aiuto della seguente figura:

1. Evitare:

Se, in una situazione conflittuale, la parte X non riguarda né sé né l'altro, è probabile che X eviti di affrontare o gestire il conflitto. Quando la situazione è, quindi, ignorata o trascurata, allora Y potrebbe semplicemente avere la meglio su X sfruttando il comportamento di evitamento di X.

2. Competere:

Se, d'altra parte, X è molto preoccupato per se stesso, ma ha una preoccupazione molto bassa per l'altro, allora X assumerà un atteggiamento molto competitivo e si avvicinerà alla situazione di conflitto dalla posizione "I win-you lose". La modalità competitiva di gestione del conflitto risolverà quindi chi vince e chi perde nella situazione.

3. Collaborazione:

Se X ha interesse sia per il sé che per l'altro, allora X si avvicinerebbe alla situazione di conflitto in una modalità collaborativa con il desiderio di risolvere qualunque problema esista, in un modo che porterebbe benefici a entrambe le parti.

In tal caso verrà presa una posizione "win-win" e la risoluzione del conflitto risulterà in un'esperienza stratificante per entrambe le parti.

4. Accomodante:

Se X è molto preoccupato per l'altro ma non tanto per se stesso, cioè X è cooperativo ma molto poco serio nel soddisfare le proprie preoccupazioni, quindi, sarà desideroso di dare a Y e si prega di Y. Assicurare che le preoccupazioni di Y siano soddisfatto, X sarebbe molto accomodante e, quindi, cercare di risolvere il conflitto attraverso una politica di pacificazione.

5. Compromesso:

Se X ha un livello medio di preoccupazione sia per se stesso che per l'altro, allora assumerebbe una posizione compromettente con l'atteggiamento di "dare e avere" ed essere disposto a condividere le risorse in modo che né vinca totalmente né perda totalmente.

Dopo aver esaminato tutti i modelli di cui sopra, sorge la domanda se esiste una modalità migliore per la risoluzione dei conflitti? Tutte e cinque le modalità sono adatte a situazioni diverse e ognuna ha i suoi vantaggi e svantaggi. Ma dobbiamo capire quale modalità funziona meglio in quale tipo di situazione, tenendo conto dei suoi svantaggi, in modo che possiamo imparare ad essere più flessibili nell'uso dei nostri stili di gestione dei conflitti per adattarsi ai diversi tipi di situazioni conflittuali, troviamo noi stessi

I seguenti punti chiariscono le situazioni più importanti in cui ciascuna modalità può essere utilizzata:

(i) Competere:

Uno stile concorrenziale è alto in termini di assertività e basso livello di collaborazione. Questo stile è orientato al potere e si avvicina al conflitto in termini di strategia "WIN-LOSE". Sul lato negativo, un concorrente può sopprimere, intimidire o costringere altre parti in conflitto. Sul lato positivo, può essere necessario uno stile in competizione quando è necessaria un'azione rapida e decisiva o quando si possono intraprendere corsi di azione importanti ma impopolari. Inoltre, potrebbe essere necessario competere quando "sai di avere ragione" è un problema.

Quindi, mentre la modalità competitiva è utile in certe situazioni, le persone devono stare attente a non circondarsi di "Sì Man" e non a favorire l'ignoranza e la doppiezza nel sistema. Le persone a basso livello in questa modalità possono imparare a usare più il loro potere e ad accrescere la propria e l'efficacia della propria organizzazione.

(ii) Accomodante:

Lo stile accomodante è basso in termini di assertività e alto livello di collaborazione. Una persona che utilizza uno stile accomodante, come approccio primario alla gestione dei conflitti, potrebbe mostrare troppo poca preoccupazione per gli obiettivi personali. Tale mancanza di preoccupazione può portare alla mancanza di influenza e riconoscimento. Significa che i conflitti vengono risolti senza che ciascuna delle parti in conflitto presenti la sua visione in modo forte e significativo.

Lo stile accomodante ha i suoi usi. È utile quando:

(a) Una questione di conflitto è più importante per l'altra persona;

(b) Gli svantaggi di un altro stile superano quelli dello stile accomodante;

(c) Mantenere l'armonia è importante;

(d) È vantaggioso consentire all'altra persona l'esperienza di vincere e, infine, quando;

(e) Uno stile accomodante su un problema può rendere l'altra persona più ricettiva su un altro problema più importante. Possiamo dire che c'è un elemento di sacrificio di sé in questa modalità.

(iii) Compromettere:

Per alcune persone, la parola compromesso suggerisce debolezza e mancanza di impegno per una posizione. Un compromiser può essere pensato come una persona che mette convenienza al di sopra del principio o che cerca soluzioni a breve termine a scapito di obiettivi a lungo termine. Uno stile compromettente si traduce in ogni partecipante al conflitto che condivide un certo grado di vincita e perdita.

È essenziale, tuttavia, riconoscere il valore potenziale del compromesso. Il compromesso è un approccio comune e pratico alla gestione dei conflitti, perché se spesso si adatta alle realtà della vita organizzativa. Questo "adattamento" si verifica quando un conflitto non è abbastanza importante per le parti per garantire il tempo e l'investimento psicologico in una delle modalità più assertive di gestione dei conflitti. Inoltre, il compromesso può essere l'unico modo pratico di gestire una situazione, in cui due parti ugualmente forti e persuasive tentano di elaborare una soluzione.

Il compromesso è una modalità opportuna per risolvere problemi complessi nel breve periodo fino a trovare una soluzione più completa e permanente al problema. Questo è particolarmente vero, quando le soluzioni devono essere raggiunte in condizioni di tempo estreme. Può anche essere usato come modalità di backup quando sia la collaborazione che la competizione non funzionano efficacemente nella risoluzione dei conflitti.

(iv) Evitare:

A prima vista, uno stile evitante sembra non avere alcun valore come modalità di gestione del conflitto. Uno stile evitante può riflettere l'incapacità di affrontare questioni importanti e la tendenza a rimanere neutrali quando c'è bisogno di prendere posizione. Un avoider può anche esibire il distacco dal conflitto e la disponibilità a conformarsi o conformarsi, in base all'indifferenza.

Evitare è, quindi, consigliabile nelle seguenti situazioni:

(i) Quando desideri che la gente si raffreddi, affinché riacquisti la propria compostezza e prospettiva, dopo di che, la tensione può essere gestita in modo più produttivo.

(ii) Quando sono necessarie maggiori informazioni per prendere una buona decisione.

(iii) Quando qualcun altro può risolvere il conflitto in modo più efficace.

(iv) Quando il problema che provoca i conflitti è sintomatico di un'altra questione fondamentale di base e il tentativo di risolvere il problema di superficie non aiuterà la situazione.

(v) Collaborazione:

Collaborare implica un tentativo di lavorare con l'altra persona per trovare soluzioni che siano soddisfacenti per entrambe le parti. Lo stile collaborativo è alto sia nella cooperazione che nell'asserzione. È possibile solo se le parti di un conflitto la risolvono come una situazione di risoluzione dei problemi.

Un approccio di risoluzione dei problemi richiede le seguenti condizioni:

(i) C'è un tentativo di spersonalizzare il conflitto. Cioè, le parti in conflitto canalizzano le loro energie nel risolvere il problema piuttosto che sconfiggersi l'un l'altro.

(ii) Gli obiettivi, le opinioni, le attitudini e i sentimenti di tutte le parti sono accettati come preoccupazioni legittime e tutte le parti svolgono un ruolo costruttivo.

(iii) Le parti si rendono conto che una questione di conflitto può dare un contributo costruttivo alla qualità delle relazioni umane se la questione viene elaborata in un clima di sostegno e fiducia in cui le opinioni e le differenze sono liberamente trasmesse.

I vari approcci alla gestione dei conflitti suggeriscono che la gestione può intraprendere una varietà di azioni a seconda delle situazioni, delle parti in conflitto, delle questioni relative ai conflitti e delle risorse organizzative disponibili. Tutte e cinque le modalità di conflitto sono utili in diverse situazioni e ci sono vantaggi e svantaggi. Sulla base dei comportamenti di gestione dei conflitti, possiamo adottare un approccio contingente alla gestione delle situazioni di conflitto.

Un approccio generale che riduce al minimo e risolve i conflitti:

Un buon approccio generale per ridurre al minimo e risolvere i conflitti consiste nei seguenti tre passaggi:

1. Stabilire e mantenere un clima a basso conflitto e basso stress, con la cooperazione come norma.

2. Isolare ciascun conflitto significativo in un singolo problema di attività specifica o in una famiglia di problemi. Non accettare scontri di personalità, ma insistere sul fatto che i protagonisti si concentrano su un problema concreto e sui suoi elementi razionali.

3. Aiuta i protagonisti ad applicare un modello o una procedura di risoluzione dei problemi razionale al problema, scegli un compromesso praticabile.

Conflitto stimolante:

È stato sottolineato in precedenza che, in determinate circostanze, il conflitto è necessario e auspicabile al fine di creare cambiamenti e sfide all'interno dell'organizzazione. In tali situazioni, la direzione evolverebbe una politica di stimolazione dei conflitti in modo da incoraggiare il coinvolgimento e l'innovazione.

Alcune delle tecniche specifiche di allenamento durante il conflitto, come suggerito da SP Robbins sono:

1. Nomina di manager che supportano la modifica:

Alcuni manager molto autorevoli sono molto conservatori nel loro lavoro e tendono ad essere di punti di vista opposti. Di conseguenza, i manager orientati al cambiamento dovrebbero essere nominati e posti in tali posizioni che incoraggiano l'innovazione e il cambiamento dello status quo.

2. Incoraggiare la concorrenza:

La competizione, se gestita correttamente, può migliorare i conflitti che sarebbero vantaggiosi per l'organizzazione. Tale competizione può essere creata legando gli incentivi alle prestazioni, al riconoscimento degli sforzi e al miglioramento dello stato. Tale competizione si tradurrebbe in nuove idee riguardanti il ​​miglioramento della produttività.

3. Manipolare la scarsità:

Lascia che individui e gruppi competano per risorse scarse. Ciò causerebbe conflitti e renderebbe gli individui e i gruppi fare del loro meglio al fine di utilizzare appieno tali risorse.

4. Gioca su differenze di stato:

A volte, ignorare i membri dello staff senior e dare responsabilità visibili ai membri dello staff junior può causare un conflitto che richiede ai membri senior di lavorare di più per dimostrare di essere migliori rispetto ai membri dello staff junior.