Controllo: significato, prospettiva e metodo del prezzo di trasferimento

Leggi questo articolo per conoscere il significato, la prospettiva più ampia e il metodo del prezzo di trasferimento nei sistemi di controllo.

Significato del controllo:

Controllo significa assicurare che i costi da sostenere per l'attività totale e le varie parti di esso siano tenuti sotto controllo e che anche il quantum e la qualità dell'attività siano all'altezza del marchio. Come è noto, esistono due tipi di costi: variabili e fissi. Questi sono anche conosciuti come controllabili e incontrollabili. Per quanto riguarda i costi variabili, l'importo speso dipende sempre dal livello di attività o piuttosto dallo sforzo compiuto rispetto al lavoro da svolgere.

Se, per esempio, i lavoratori sono impegnati a fare un po 'di lavoro, le spese variabili, connesse ai lavoratori o al lavoro, saranno sostenute anche se in seguito si scoprirà che il lavoro è stato rovinato. Si può, tuttavia, accettare ampiamente che esista una stretta relazione tra le spese variabili e il quantum del lavoro. Pertanto, se il quanto di lavoro è inferiore a quello che dovrebbe essere, non ci sarebbe molta perdita per quanto riguarda le spese variabili.

Le spese fisse rappresentano strutture permanenti sotto forma di attrezzature di produzione, compresi edifici e macchinari, nonché personale che viene impiegato su base permanente. Non ci può essere alcun risparmio sostanziale in tali spese poiché l'importo è impegnato per un periodo e deve essere pagato.

È in questo senso che le spese fisse sono chiamate incontrollabili. Tuttavia, bisogna ricordare che queste strutture sono pensate per fare lavoro e l'incidenza delle spese fisse per unità di lavoro dipenderà sempre dalla quantità di lavoro svolto.

Si può sempre ridurre l'incidenza aumentando la quantità. Abbiamo già visto, mentre discutiamo dei costi standard, come il tempo di inattività porta al mancato recupero di spese generali fisse, ovvero una misura del costo della struttura inattiva. Questo deve essere sempre minimizzato. Il controllo delle spese fisse, quindi, significa utilizzare le strutture rappresentate da spese fisse nel miglior modo possibile.

Ciò può essere fatto aumentando la produzione aggiungendo nuove linee di produzione, ecc. Di solito, le spese aggiuntive da sostenere per l'introduzione di una nuova linea non saranno tanto le entrate che possono essere prodotte dai nuovi prodotti.

Ad esempio, se un'azienda ha creato un'organizzazione di marketing, sarà facile per quell'organizzazione gestire le vendite di un nuovo prodotto senza molti costi aggiuntivi. Ciò vale anche per i costi di amministrazione generale e per i costi sostenuti in relazione alla gestione della fabbrica.

Si può quindi affermare che, in generale, il controllo dovrebbe significare che, per quanto riguarda le spese variabili, l'importo da spendere dovrebbe essere sempre strettamente proporzionale alla quantità prodotta e, per quanto riguarda le spese fisse, con il la quantità di lavoro è ridotta al minimo. Questo non significa che non ci dovrebbe essere alcun tentativo di riduzione dei costi. Il controllo dei costi non ha senso se non vengono fatti costanti tentativi di riduzione dei costi. Questo è già stato visto nel capitolo precedente.

Prospettiva più ampia:

Si può pensare al controllo anche in una prospettiva ampia - che il rendimento totale delle strutture che sono a disposizione di un'impresa dovrebbe essere il migliore possibile, prendendo il punto di vista a lungo termine. In altre parole, significa che la redditività della preoccupazione nel lungo periodo dovrebbe essere la più alta possibile.

Il periodo a lungo termine è importante in quanto è sempre possibile aumentare i profitti immediatamente o nel breve periodo, ad esempio non spendendo molto nella ricerca o nella formazione del personale e dei lavoratori o anche riducendo la spesa per la promozione delle vendite o posticipando il super-trasporto di macchine.

Tali passaggi, tuttavia, sono sempre al costo dei profitti futuri. Un altro esempio potrebbe essere la riduzione della qualità del prodotto. Ciò aumenterà anche i profitti immediatamente, ma presto allontanerà i clienti dal prodotto, portando a profitti o perdite molto bassi in futuro.

Questo aspetto del controllo riassume veramente gli aspetti relativi alle spese fisse e variabili, ma tiene conto anche di una serie di altre misure che, rigorosamente, non saranno prese in considerazione se si presti attenzione solo alle spese fisse e variabili. Ad esempio, si deve sempre prendere in considerazione la vera questione dell'erogazione di fondi per un nuovo prodotto o un nuovo progetto; strategia per quanto riguarda i concorrenti e anche la politica finanziaria per quanto riguarda l'aumento delle risorse sono altri aspetti di questo aspetto del controllo.

Un'organizzazione lavora su due livelli importanti. Uno è il livello di gestione in alto. Tale gestione di solito non viene considerata con le operazioni quotidiane, sebbene seguirà gli ampi risultati raggiunti sia per quanto riguarda la produzione che le vendite.

A questo livello, la direzione è veramente interessata a come le persone lavorano e al clima in cui opera la società: lo stato generale delle cose dell'industria e le attitudini e il comportamento dei concorrenti che danno origine alla particolare forma della domanda e ai prezzi che sono ottenuti o che devono essere pagati per le materie prime, ecc.

A questo livello, il lavoro assume il carattere di un personaggio piuttosto strategico dove la pianificazione su una tela più ampia assume una grande importanza. Il piano deve essere ovviamente implementato, ma non può mai essere un piano rigido e deve sempre essere adattato alle mutevoli condizioni. Le decisioni prese a questo livello sono generalmente qualitative piuttosto che quantitative.

In altre parole, il personale dirigenziale dovrà esercitare un ampio grado di giudizio. Certo, è probabile che un po 'di tempo le cose andranno male e questo deve essere accettato. Un'altra caratteristica importante è che i risultati della decisione presa appariranno non immediatamente, ma copriranno un periodo di tempo. Se, per esempio, un manager ha avviato programmi di ricerca e sviluppo, sarebbe inattivo accettare che le spese sostenute si tradurranno in nuovi prodotti o prodotti rapidamente. Allo stesso modo, le misure per aumentare la produttività del lavoro richiederanno del tempo per dare i loro frutti.

Il sistema di controllo a questo livello di gestione di solito consiste nel fissare un obiettivo del tasso di rendimento e misurare contro di esso il tasso effettivo di rendimento che si ottiene. L'obiettivo può essere determinato ogni anno o per un periodo di anni, ma, per ottenere i migliori risultati, è necessario prendere in considerazione i budget e le stime preparati dal gestore stesso.

Normalmente, il tasso di rendimento dovrebbe essere basato sui profitti che sono sotto il controllo del gestore stesso; sarebbe meglio escludere le spese che sono assegnate a lui ma che sono sostenute da qualcun altro e anche escludere le imposte sul reddito e le spese non operative come gli interessi. Anche l'ammortamento è meglio escluso per questo scopo.

In altre parole, dovrebbe essere strettamente operativo profitto prima del deprezzamento. L'ammortamento dovrebbe essere escluso perché è sempre possibile modificare il metodo di ammortamento e quindi modificare l'importo del deprezzamento e del profitto.

È anche necessario definire esattamente cosa significherà l'investimento - se sarà totale di tutte le attività, vale a dire, fisso e attuale o se saranno attività fisse più capitale circolante netto, cioè attività correnti meno passività correnti. È inoltre necessario definire se le immobilizzazioni saranno al loro valore lordo o al loro valore netto, cioè dopo aver dedotto l'ammortamento.

Il secondo metodo per esercitare il controllo è il metodo del reddito residuo. In questo caso, l'obiettivo per la gestione è stabilito come tale e tale percentuale del capitale messo a sua disposizione più un certo importo in rupie come profitto. La percentuale di solito dipende dal costo del capitale, che è normalmente una media ponderata degli interessi che devono essere pagati su prestiti e obbligazioni e il profitto che deve essere guadagnato in un anno per mantenere i prezzi di mercato delle azioni.

Il punto principale da ricordare su questi due sistemi è che entrambi sono piuttosto quantitativi mentre le decisioni prese dal management sono qualitative. È sempre pericoloso giudicare le decisioni qualitative sulla base di informazioni quantitative, almeno per il breve periodo. Come è stato sottolineato sopra, è sempre possibile aumentare i profitti nel breve periodo al costo degli utili in futuro.

Se i dirigenti sono rigidamente giudicati sulla base della loro performance quantitativa, cioè del loro tasso di rendimento o dell'ammontare del profitto, tenderanno a fare cose tali da aumentare i profitti nel breve periodo e non gli interesseranno molto per il futuro.

Questo sarà pericoloso, perché questo metterà a repentaglio il futuro dell'azienda stessa. Pertanto, il giudizio dovrebbe essere basato sul modo in cui la mangiatoia ha affrontato i problemi e preso le decisioni, piuttosto che sul solo tasso di rendimento o sul valore residuo. Naturalmente, se un manager non è stato in grado di raggiungere il suo obiettivo in termini di profitto o tasso di rendimento per un periodo molto lungo, è necessario effettuare un'indagine approfondita per scoprire i fattori.

Controllo su divisioni o dipartimento. Il sistema sopra descritto può essere utilizzato anche per il controllo delle direzioni dei dipartimenti autonomi delle divisioni. Ma, affinché il sistema funzioni, è essenziale che la redditività di ciascun dipartimento o divisione sia stabilita separatamente.

È inoltre necessario che il dipartimento o la divisione interessata siano autonomi rispetto alle operazioni essenziali di produzione, vendita e attività connesse. Normalmente, nelle società che hanno divisioni autonome, finanza, decisioni di capital budgeting e ricerca e sviluppo sono tutti centralizzati. Oltre a questi, tutte le altre funzioni o attività sono decentralizzate. Il dipartimento viene quindi controllato sulla base di un obiettivo predeterminato del tasso di rendimento o dell'importo del profitto che deve essere prodotto da esso.

Va notato che non è essenziale che il dipartimento o le divisioni debbano essere fisicamente separati. Ciò che è essenziale in autonomia per quanto riguarda il processo decisionale e la determinazione dei profitti dei diversi dipartimenti.

Il grado di autonomia solitamente goduto è tale che, se i beni o servizi prodotti da un reparto sono richiesti da un altro reparto appartenente alla stessa azienda, il reparto produttivo adotterà lo stesso atteggiamento nei confronti del reparto acquisti in quanto adotta per un cliente esterno.

Allo stesso modo il reparto acquisti considererà il reparto vendite gemelle come se fosse un fornitore esterno. I prezzi saranno negoziati a, ciò che è noto come, a condizioni di mercato, come se i due dipartimenti fossero di proprietà di preoccupazioni diverse. Il reparto acquisti dovrebbe essere libero di acquistare i suoi requisiti dal mercato esterno e, analogamente, il reparto vendite dovrebbe essere libero di rifiutarsi di vendere alle sue divisioni sorelle e vendere il suo prodotto sul mercato. Normalmente, tuttavia, le divisioni trasferiscono reciprocamente beni e servizi.

Ciò solleva la questione del prezzo che dovrebbe essere applicato al trasferimento da un dipartimento all'altro. Senza avere un adeguato prezzo di trasferimento, inoltre, il requisito principale per determinare la redditività di ciascun dipartimento non sarà soddisfatto. La questione del prezzo di trasferimento, quindi, è importante.

Prezzo di trasferimento:

I prezzi dei beni o servizi trasferiti da un dipartimento all'altro possono essere secondo i seguenti metodi:

(i) A costo:

In tale metodo, come suggerisce il nome, il reparto trasferente non realizzerà alcun profitto; è solo il reparto di vendita finale che mostrerà l'intero profitto. In questo caso, sia le efficienze che le inefficienze di un dipartimento vengono trasferite al reparto successivo. È ovvio che in tali casi il profitto di nessun dipartimento può essere misurato separatamente. Questo metodo di prezzo di trasferimento, quindi, è difettoso.

L'unico vantaggio sarebbe che il titolo che sta mentendo alla fine invenduto sarà valutato al costo e non includerà alcuna misura di profitto non realizzato. Questo, tuttavia, è un piccolo vantaggio rispetto al fatto che l'esercizio del controllo sui dipartimenti attraverso la misurazione dei profitti non sarà possibile.

(ii) Profitto costo Plus:

In questo metodo, al costo viene aggiunto un margine di profitto a un tasso predeterminato e il trasferimento di beni o servizi al reparto successivo viene effettuato a tale prezzo. In questo modo, il profitto totale guadagnato dalla società verrà mostrato come guadagnato separatamente dai vari dipartimenti. Tuttavia, questo metodo è difettoso come il primo; infatti può portare alla pratica indesiderabile di non esercitare alcun controllo sui costi poiché più alto è il costo, maggiore sarebbe il profitto aggiunto ad esso.

Il dipartimento ricevente sarà gravato dalle inefficienze del dipartimento precedente; inoltre, può ricevere il beneficio dell'efficienza mostrato nel reparto precedente. In molti casi, dove i prezzi non possono essere altrimenti determinati, questo metodo può tuttavia rivelarsi utile a condizione che esista un sistema in base al quale nessun dipartimento è incoraggiato a essere dispendioso. Si dovrebbe seguire il sistema di incentivi in ​​base al quale, se il costo supera un certo livello, parte del costo deve essere sostenuta dal dipartimento di produzione stesso.

(iii) Prezzo di mercato:

Questo è il miglior metodo di prezzo di trasferimento poiché i prodotti di un reparto saranno trasferiti al reparto successivo a un prezzo di mercato prevalente. Il reparto vendite non riceverà nulla di più di quello che potrebbe vendendo la produzione sul mercato; allo stesso modo, il dipartimento ricevente non pagherà più di quello che avrebbe pagato per acquistare i beni dal mercato.

Il prezzo di trasferimento rappresenterà nel caso del dipartimento di produzione, il valore di vendita dei suoi prodotti; il confronto con il suo costo rivelerà automaticamente il profitto. Questo profitto può essere la base del controllo della direzione interessata.

Una domanda importante può sorgere, tuttavia, a questo riguardo. Supponiamo che il dipartimento "A" abbia prodotto beni il cui costo è superiore al prezzo di mercato prevalente. Il dipartimento "B" che utilizza il prodotto naturalmente obietterà di pagare qualcosa di più del prezzo di mercato prevalente e insisterà per acquistare dal mercato.

Se effettivamente acquista i requisiti dal mercato, la società subirà una grossa perdita dal momento che il dipartimento "A" sarà gravato da beni invenduti e, quindi, costi non realizzati. Per evitare tale caso, è necessario che il trasferimento possa essere effettuato al costo marginale di produzione delle merci piuttosto che a costo pieno.

Ciò garantirà che le merci prodotte ovunque nell'azienda vengano smaltite. Tuttavia, se il prezzo di mercato prevalente è inferiore persino al costo marginale, ovviamente sarebbe opportuno interrompere la produzione. Nel complesso, il trasferimento di beni e servizi al reparto successivo al costo marginale è una buona idea in quanto incoraggerebbe ciascun dipartimento a massimizzare la propria produzione.

Controllo su livelli inferiori. Quello che abbiamo discusso finora riguarda il management piuttosto che l'azienda o i singoli reparti. È ovvio che il top management non può fare il proprio lavoro correttamente, a meno che le operazioni della fabbrica non vengano eseguite nel modo più efficiente. Un aspetto del controllo è un rigido controllo sui costi. A livello di officina, quasi tutte le attività possono essere pianificate o progettate in modo rigoroso. Inoltre, è possibile prevedere e pianificare e fissare standard di costi.

Non c'è molta ragione per cui i costi effettivi ordinari dovrebbero superare il piano oi costi mirati. I metodi standard di controllo dei costi e di bilancio sono assolutamente essenziali per il controllo dei costi ai livelli del piano di fermata. Il sistema di controllo totale comprenderà il controllo di bilancio e il costo standard per il livello di officina e il controllo della gestione attraverso un'adeguata valutazione dei profitti e il processo decisionale ai massimi livelli.