14 trappole comuni di reingegnerizzazione dei processi aziendali

Le insidie più comuni della reingegnerizzazione dei processi aziendali sono le seguenti:

Business Process Reengineering apporta cambiamenti radicali nella struttura organizzativa, nei metodi di lavoro, nelle procedure, nei processi, nelle prestazioni, nei sistemi di valutazione, nel comportamento e nell'altitudine dei dipendenti e, pertanto, un'attuazione riuscita di BPRE è piuttosto difficile. Poiché le organizzazioni variano ampiamente nella loro cultura e caratteristiche, i loro dipendenti variano nei loro comportamenti, non è facile identificare le insidie che la gestione dovrebbe evitare durante l'implementazione di BPRE.

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BPRE può essere facilmente introdotto in organizzazioni che hanno persone che sono ricettivi alle nuove idee e desiderosi di accettare cambiamenti nei loro modi di fare le cose a beneficio dell'organizzazione. I dipendenti di queste organizzazioni comprendono le carenze di alcuni dei processi esistenti e hanno una mente aperta e sono pronti a contribuire in modo significativo a implementare miglioramenti radicali per la sopravvivenza e la crescita delle loro organizzazioni in un mercato competitivo.

I dipendenti delle organizzazioni TQM sono disposti ad apprendere e acquisire nuove competenze e utilizzare le loro conoscenze e competenze per reingegnerizzare i processi per migliorare le prestazioni dell'organizzazione e la qualità della vita lavorativa.

Sul paese, se i dipendenti di un'organizzazione sono pessimisti, scettici, difensivi e hanno una mente compiacente, è difficile implementare BPRE in tali organizzazioni. Anche se il top management può prendere l'iniziativa e cercare di convincere i dipendenti sulla necessità di reingegnerizzazione, sono riluttanti a cambiare la propria mentalità per il meglio. Si sentono abbastanza a proprio agio nel loro attuale metodo di fare il loro lavoro e hanno paura dell'ignoto quando viene loro chiesto di cambiare il loro modo di fare le cose. Cercano persino di giustificare il loro modo di fare le cose così bene e sentono che non hanno bisogno di essere cambiati.

La resistenza al BPRE di solito si verifica ai livelli di gestione junior e middle. Soffrono della sensazione di insicurezza quando viene loro chiesto di esaminare i loro compiti ai fini del miglioramento. Hanno una paura infondata che il pensiero orientato al processo si tradurrebbe nella perdita di potere, controllo e autorità per loro. In alcune organizzazioni, anche i top manager mostrano resistenza al cambiamento e non supportano BPRE.

Molti problemi che sorgono in BPRE sono dovuti ai limiti di BPRE e alle insidie di BPRE. Le limitazioni sono:

(i) BPRE non è una panacea per ottenere un vantaggio competitivo immediato.

(ii) BPRE non è semplice o facile da implementare. Inoltre potrebbe non essere appropriato per tutti i processi per tutte le organizzazioni.

(iii) Molte organizzazioni potrebbero non essere in grado di investire il tempo e le risorse necessarie per attuare un approccio radicale e pulito.

(iv) Il miglioramento significativo del processo richiede l'uso della tecnologia dell'informazione.

(v) Il miglioramento all'interno di ciascuna area funzionale è necessario in aggiunta al miglioramento dei processi interfunzionali dell'impresa.

(vi) Le persone che eseguono il lavoro ogni giorno, hanno la migliore comprensione dei processi che usano e sanno anche migliorarle, piuttosto che i team interfunzionali o il top management.

(vii) I processi di core-business sono progettati per soddisfare una particolare esigenza del cliente nel "one best way", particolare necessità del cliente. La maggior parte degli sforzi BPRE non sembrano considerare cosa accadrà se quel cliente ha bisogno di cambiamenti.

Alcune delle insidie più comuni di BPRE sono:

(i) conoscenza impropria della reingegnerizzazione

(ii) Reingegnerizzazione di troppi processi nelle fasi iniziali.

(iii) Mancanza di formazione per i proprietari dei processi e i membri del team.

(iv) Monitoraggio inadeguato di un processo reingegnerizzato.

(v) Spreco di tempo a causa di analisi dettagliate del processo.

(vi) Paura di fallimento.

(vii) Ambiente organizzativo sfavorevole.

(viii) Ritardo nel raggiungimento dei risultati.

(ix) Sistema di valutazione insoddisfacente.

(x) Incapacità al miglioramento della quantità.

(xi) Compiacenza della gestione.

(xii) Mancata disponibilità di risorse adeguate.

(xiii) Consapevolezza limitata dei dipendenti e

(xiv) Discontinuità di BPRE dopo aver raggiunto il benchmark.

Queste insidie sono discusse nei paragrafi seguenti.

1. Conoscenza impropria della reingegnerizzazione:

Miglioramento continuo o Kaizen si occupa di piccoli miglioramenti incrementali nei processi aziendali. Ad esempio, se un processo di evasione degli ordini che di solito richiede due settimane viene ridotto di uno o due giorni, c'è un miglioramento che è piuttosto piccolo. Questo tipo di miglioramenti minori non dovrebbe essere considerato come reingegnerizzazione {ie, BPRE). In BPRE, ad esempio, un processo può essere radicalmente modificato e il tempo necessario per completare questo processo può essere ridotto drasticamente, ad esempio da due settimane a due giorni.

Se un'impresa non è in grado di generare idee innovative o di innovazione per cambiare i modi in cui vengono attualmente svolti i compiti e apportare un notevole miglioramento dei processi, allora lo sforzo dell'impresa di reingegnerizzare il processo è fallito. Anche se l'impresa ottiene miglioramenti minori, tale processo può essere implementato, ma non dovrebbe essere considerato come reingegnerizzazione.

Un altro esempio di miglioramento potrebbe essere l'introduzione di computer in vari dipartimenti di un'organizzazione per ridurre il lavoro di ufficio da parte delle persone. Anche i computer eseguono il compito con maggiore velocità e precisione. Ma un tale miglioramento non può essere trattato come reingegnerizzazione dei processi aziendali.

2. Reingegnerizzazione di troppi processi nelle fasi iniziali:

Il top management di un'organizzazione può essere molto entusiasta di BPRE e può avviare la reingegnerizzazione di troppi processi contemporaneamente. Un'azienda può essere portata via dalle storie di successo dei suoi concorrenti e cercare di raggiungerli il prima possibile. Ciò potrebbe spingerli a intraprendere molti progetti di reingegnerizzazione alla volta. Anche se tali iniziative possono essere apprezzabili, non sono praticabili, perché l'azienda può incontrare troppi problemi imprevisti che possono essere difficili da risolvere quando vengono presi troppi processi per la riprogettazione.

Il leader del team di reingegnerizzazione potrebbe non essere in grado di dedicare abbastanza tempo per guidare molti proprietari di processi e tenere traccia delle loro attività. Inoltre, le strutture del computer potrebbero non essere adeguate per gestire troppi processi abilitati all'IT. Quindi nelle fasi iniziali, solo alcuni processi chiave dovrebbero essere riprogettati. I vantaggi sono:

(i) Il leader sarà in grado di trascorrere abbastanza tempo per interagire con i proprietari del processo e offrire i suoi suggerimenti per il miglioramento.

(ii) I membri del team acquisiscono un'esperienza approfondita dalla gestione di pochi processi e ciò sarà utile nell'esecuzione di altri processi in futuro.

(iii) Il team leader ei membri possono percepire gli atteggiamenti e i comportamenti delle persone nei confronti di BPRE nelle fasi iniziali dell'introduzione di BPRE e possono prendere le misure necessarie per motivare le persone verso BPRE e creare un ambiente favorevole a BPRE.

3. Mancanza di formazione per i proprietari dei processi e i membri del team:

La ditta che intende introdurre BPRE, dovrebbe organizzare programmi di formazione per i membri del team di reingegnerizzazione per fornire le competenze tecniche necessarie per riprogettare un processo. Anche il programma di allenamento dovrebbe sottolineare come trasformare la mentalità orientata all'attività dei tirocinanti nel pensiero orientato al processo. Molti progetti BPRE falliranno a causa di una formazione inadeguata. Pertanto, la direzione dovrebbe prestare la dovuta attenzione a formare adeguatamente i proprietari dei processi e i membri del team BPRE per il successo di BPRE.

I formatori devono avere una conoscenza abbastanza chiara del modo in cui l'azienda lavora e dell'atteggiamento del dipendente verso il cambiamento. La formazione dovrebbe essere incentrata sul cambiamento dell'atteggiamento dei dipendenti nei confronti di BPRE e dei cambiamenti.

I materiali di formazione dovrebbero aiutare i partecipanti a mettere in relazione gli input dei programmi di formazione con il loro ambiente organizzativo e il tipo di lavoro che stanno facendo. Il programma di formazione dovrebbe includere una discussione dettagliata di problemi comportamentali come il lavoro di gruppo, la creatività, la leadership, la motivazione, la cultura organizzativa, la comunicazione e simili.

All'inizio del programma di formazione, devono essere preparati i piani d'azione per riprogettare un processo aziendale prescelto. In questo esercizio di pianificazione delle azioni tutti i partecipanti devono essere coinvolti attivamente. Per questo, i partecipanti possono essere divisi in piccoli gruppi e ciascun gruppo può essere invitato a preparare il suo piano d'azione. Il piano d'azione deve includere quanto segue:

(a) Linea d'azione (cosa):

Quale azione deve essere intrapresa? cioè, quali sono i compiti da svolgere per riprogettare un processo?

(b) Tempo (quando):

Quando completare ciascuna delle attività coinvolte nella linea di azione? Questo dà un orizzonte temporale per il piano d'azione.

(c) Agenzia interessata (Who):

Chi dovrebbe eseguire quali compiti? Questo specifica, l'individuo, il gruppo o il dipartimento a cui è affidata la responsabilità di eseguire i compiti specificati entro il tempo stabilito.

(d) Modalità di azione (come):

Come completare i compiti coinvolti nella riprogettazione del processo?

Questo stabilisce il modo in cui i compiti devono essere svolti.

Ogni gruppo prepara il piano in base al formato di cui sopra e ciascun gruppo presenta il proprio piano di azione. Dopo che tutti i gruppi coinvolti hanno completato le loro presentazioni, viene preparato un piano d'azione generale combinato. In questo esercizio di preparazione del piano generale, i formatori e tutti i tirocinanti devono essere coinvolti. Il piano d'azione generale viene quindi presentato al leader del team BPRE per la sua approvazione.

Il leader può suggerire preziosi suggerimenti per cambiare e migliorare il piano. Il leader consulta con coloro che sono coinvolti nella preparazione del piano d'azione generale prima di incorporare le modifiche o le modifiche. Questo approccio partecipativo garantisce l'impegno di tutti gli interessati (ovvero il leader del team e i membri del team, i proprietari dei processi e altri dipendenti coinvolti nella reingegnerizzazione del processo) per l'implementazione di successo del processo di reingegnerizzazione. L'Allegato 8.1 illustra il processo di pianificazione delle azioni nel progetto di reingegnerizzazione dei processi aziendali.

L'esecuzione del programma di formazione non deve essere affidata a organizzazioni di formazione esterne, mentre alcuni gruppi principali di persone che sono già state formate nei programmi di formazione organizzati dal management utilizzando le agenzie di formazione esterne o gli esperti di formazione possono avere la responsabilità di agire come facilitatori per i programmi di formazione condotti a livello aziendale. Queste persone del gruppo principale (persone o gruppi di risorse) non hanno bisogno di condurre programmi formali di formazione. Possono invece agire come consulenti e interagire con altri dipendenti per:

(a) Evidenzia i limiti dei processi esistenti e il loro effetto negativo sulla performance dell'azienda.

(b) Spiegare gli obiettivi di BPRE e i benefici che possono essere ottenuti reingegnerizzando i processi problematici.

4. Monitoraggio inadeguato dei processi reingegnerizzati:

Il reingegnerizzazione di un processo richiede idee innovative o sfondate su cui basare il progetto di reingegnerizzazione. Anche se inizialmente un processo o un sistema può essere drasticamente migliorato, tende a deteriorarsi se non vengono fatti sforzi adeguati per mantenere e migliorare ulteriormente il processo (cioè, il miglioramento incrementale continuo deve riuscire a superare il miglioramento). Ciò richiede un monitoraggio adeguato dell'implementazione di un processo reingegnerizzato. Altrimenti ci sarà un impatto negativo sul processo riprogettato e i benefici potrebbero non essere significativi.

Nelle aziende giapponesi, il miglioramento attraverso Break through raggiunto da BPRE sarà seguito da kaizen (cioè miglioramenti incrementali continui), non solo per mantenere l'alto livello di prestazioni, ma anche per ottenere ulteriori miglioramenti.

L'Allegato 8.2 illustra lo schema ideale di implementazione di un processo reingegnerizzato.

Nella pratica attuale, si osserva che i processi oi sistemi, se non monitorati dopo la reingegnerizzazione, tendono a deteriorare gli straordinari. Quindi è necessario un monitoraggio continuo per mantenere il livello desiderato di prestazioni del processo. Ciò garantirà il mantenimento del livello di prestazioni desiderato e anche uno sforzo adeguato per migliorare ulteriormente il processo attraverso idee e suggerimenti creativi.

Poiché le persone hanno la tendenza ad essere abituate ai vecchi modi di fare le cose, è essenziale che il monitoraggio regolare del processo di reingegnerizzazione sia un must. Le persone hanno bisogno di disimparare molte delle loro vecchie pratiche e adattarsi ai nuovi modi di eseguire le attività. La reingegnerizzazione richiede nuovi modi di pensare e di fare lavoro.

5. Spreco di tempo a causa di analisi dettagliate del processo:

Affinché i proprietari dei processi e i membri del team capiscano il processo prima di riprogettarlo, non è necessaria un'analisi dettagliata del processo. Un'analisi dettagliata del processo richiede molto tempo. Ma ciò non significa che i membri del team di riprogettazione tentano di reingegnerizzare un processo con una conoscenza superficiale del processo.

Ciò di cui hanno bisogno di capire è la conoscenza generale dei compiti e la loro rilevanza per il processo nel suo complesso. Una conoscenza dettagliata delle attività può condizionare il pensiero dei membri del team e possono ritenere che tutti i compiti siano necessari per lo svolgimento del processo e, pertanto, nessuno dei compiti può essere modificato o eliminato. Questo tipo di pensiero è dannoso per generare idee creative e innovative.

Alcuni manager che si oppongono a BPRE insistono sul fatto che il team BPRE deve condurre un'analisi dettagliata di un processo selezionato per la reingegnerizzazione prima che provino a cambiarlo. Ma se il team di BPRE intraprende un'analisi dettagliata, sarà coinvolto in questo e non sarà in grado di riprogettare il processo.

Ciò che è importante per i membri del team è capire perché alcune attività vengono eseguite in un processo esistente e se queste attività sono ritenute necessarie o rilevanti, cosa si dovrebbe fare per migliorare drasticamente la loro esecuzione. Una conoscenza dettagliata di come vengono eseguite queste attività non è necessaria per riprogettare il processo.

6. Paura di fallimento:

In BPRE, il fallimento non è condannato, ma celebrato perché il fallimento è il trampolino di lancio verso il successo. La paura del fallimento riduce la creatività e l'innovazione. Qualsiasi cambiamento drastico è sempre associato a un certo grado di rischio di fallimento. Non vi è alcuna garanzia che tutto funzioni correttamente quando viene implementato un processo riprogettato.

Ci sono molte incertezze in BPRE. C'è mancanza di esperienza passata mentre si riprende un processo. Inoltre, non vi è alcuna garanzia che ogni persona coinvolta nel processo estenderà il proprio supporto al team e collaborerà con esso. Inoltre le risorse necessarie potrebbero non essere disponibili in tempo. Il progetto BPRE non può essere pianificato con largo anticipo come altri progetti convenzionali.

A causa della paura di fallire, la squadra BPRE può provare a giocare al sicuro e invece di cercare la soluzione migliore, molti scelgono una soluzione subottimale, che può essere soddisfacente. Ciò influenzerà la qualità del risultato dello sforzo di reingegnerizzazione.

Il leader del team BPRE ha la responsabilità di scacciare la paura del fallimento nei membri del team. Inoltre, il leader dovrebbe incoraggiare i membri del team anche se falliscono nella loro impresa di reingegnerizzazione. Lui o lei dovrebbe chiedere ai membri di indagare sulla causa del fallimento invece di interrogarli per il fallimento. Tuttavia, il leader può consigliare ai membri del team di imparare dal fallimento e intraprendere le azioni necessarie per evitare il fallimento in futuro.

7. Ambiente organizzativo sfavorevole:

Sebbene il team leader di BPRE, i responsabili dei processi e i membri del team di reingegnerizzazione siano impegnati nel successo dei progetti BPRE da loro intrapresi, se la maggioranza dei dipendenti dell'azienda è scettica e preoccupata per il successo dei progetti BPRE, è molto difficile per BPRE per avere successo in tali aziende.

Prima di introdurre BPRE, il top management deve informare tutti i dipendenti a tutti i livelli dell'organizzazione che la direzione è determinata a migliorare drasticamente molti dei processi aziendali esistenti. Il top management deve comunicare alle inadeguatezze e alle carenze del processo esistente ai dipendenti per garantire il loro supporto alla reingegnerizzazione. Anche la direzione dovrebbe comunicare il beneficio di BPRE in termini quantitativi ai dipendenti.

È molto importante che il top management convinca i manager di livello medio e junior sulla necessità di riprogettare determinati processi aziendali perché queste persone sono quelle direttamente interessate da BPRE. Sono preoccupati che BPRE introduca cambiamenti drastici come l'orientamento al processo e la cultura organizzativa basata sul team, il che comporterebbe la loro perdita di potere e controllo.

Molti manager di livello medio e inferiore hanno raggiunto la loro posizione attuale nella gestione svolgendo il proprio lavoro nei modi tradizionali e non attraverso l'orientamento al processo. Quindi potrebbero opporsi alla riprogettazione in segreto. Non possono delegare il loro personale altamente performante per diventare membri dei team BPRE. Poiché il sostegno sincero dei dirigenti a tutti i livelli è essenziale per il successo di BPRE, è necessario che gli venga detto di cambiare atteggiamento e accettare e sostenere le nuove iniziative. Devono essere invitati a cambiare o ad adattarsi alla nuova cultura oa smettere.

Una volta che l'idea di reingegnerizzazione viene accettata dai dirigenti di livello medio e inferiore, è necessario chiedere loro di convincere supervisori e dipendenti a livelli inferiori. Ciò creerà un clima organizzativo favorevole, favorevole all'introduzione e all'attuazione di BPRE.

8. Ritardo nel raggiungimento dei risultati:

Se ci sono ritardi ingiustificati nel realizzare miglioramenti significativi in termini concreti (cioè miglioramenti misurabili), le iniziative di reingegnerizzazione saranno influenzate negativamente. In questi casi, le persone inizieranno a dubitare delle capacità e dei benefici della reingegnerizzazione e la considereranno una moda passeggera. Se la reingegneria impiega molto tempo a produrre i risultati attesi o desiderati, anche il top management potrebbe rimanere deluso e perdere interesse per la reingegnerizzazione.

Quindi, per ovviare a questo problema, è consigliabile concentrarsi su processi chiave che possono essere riprogettati con poco investimento e in breve tempo. Secondo Hammer e Stanton, dal momento in cui si inizia a pensare a un processo da reingegnerizzare fino a quando non si realizzano alcuni benefici concreti, non dovrebbero passare più di dodici mesi.

Tuttavia, ciò non significa che l'intero nuovo processo verrà installato e sarà pienamente operativo entro dodici mesi. D'altra parte ciò non significa che la reingegnerizzazione possa durare per sempre. Ciò che è importante è che la maggior parte dei compiti del processo reingegnerizzato opera a un livello di prestazioni elevato entro un periodo di un anno, in modo tale che, nella pratica, vi siano prove sufficienti sul processo di nuova progettazione.

9. Sistema di valutazione insoddisfacente:

I proprietari dei processi e i membri del team BPRE lavorano duramente per riprogettare un processo e renderlo un successo in grado di soddisfare le aspettative del team leader. Dovrebbero assicurare che il processo di reingegnerizzazione abbia notevoli miglioramenti rispetto al processo esistente. Per raggiungere questo obiettivo, devono lavorare molto duramente e persino lavorare ore extra in ufficio. Quando il processo reingegnerizzato viene implementato con successo e i risultati e i benefici sono drammatici, è del tutto naturale che si aspettino ricompense in proporzione agli sforzi che hanno fatto e ai guadagni dell'organizzazione dovuti alla riprogettazione.

Al fine di motivare le persone che hanno davvero lavorato duramente e apportato cambiamenti e miglioramenti significativi attraverso i loro sforzi, devono essere valutati correttamente dal top management. Le loro prestazioni non dovrebbero essere ricompensate nel modo abituale dando loro premi nominali che potrebbero non soddisfare le loro aspettative. Questo li demotiverà e loro non potranno fare tutto il loro sforzo 'nei successivi compiti di reingegnerizzazione loro assegnati.

Quando gli high performer sono adeguatamente ricompensati, sono altamente motivati e altri mostrano anche un forte interesse a partecipare a progetti di reingegnerizzazione. Quindi una corretta valutazione delle prestazioni e premi adeguati, che meritano lo sforzo dei dipendenti, creeranno una quota favorevole nei dipendenti che contribuisce al successo di BPRE.

I membri del team di reingegnerizzazione, i proprietari dei processi e altri che contribuiscono in modo significativo al successo della reingegnerizzazione non dovrebbero essere premiati solo sostanzialmente dal punto di vista monetario, ma anche i loro contributi dovrebbero essere riconosciuti e apprezzati pubblicando le loro esibizioni su riviste, funzioni speciali ecc. la squadra BPRE deve essere valutata dal capo squadra BPRE e non dai capi dei dipartimenti da cui sono venuti.

È importante che i membri del team che hanno ottenuto miglioramenti drastici e un guadagno finanziario significativo per l'organizzazione debbano essere premiati con una percentuale di tale guadagno piuttosto che essere premiati con alcuni incrementi aggiuntivi nel loro stipendio o una promozione in riconoscimento delle loro prestazioni. Il metodo tradizionale di ricompensa per le buone prestazioni potrebbe non essere abbastanza efficace.

10. Incapacità di quantificare il miglioramento:

Il miglioramento della reingegnerizzazione deve essere misurato e mostrato in termini quantitativi per mostrare la sua importanza (ad esempio, l'ammontare di denaro risparmiato a causa della riduzione dei costi mediante la modifica di un processo). Anche allora, il miglioramento dovrebbe essere drammatico quantitativamente. In alternativa, se la reingegnerizzazione si traduce in sistemi di comunicazione migliorati, o in pratiche di contabilità migliorate o in una migliore cultura organizzativa, tutti questi miglioramenti non possono essere quantificati ma solo espressi quantitativamente. Questi risultati sono interpretati soggettivamente.

Tuttavia, quando il processo di reingegnerizzazione produce significativi benefici quantitativi, simultaneamente possono esserci alcuni miglioramenti qualitativi come una migliore qualità del servizio che porta ad una maggiore soddisfazione del cliente o una migliore qualità della vita lavorativa. Tali miglioramenti qualitativi sono inoltre benvenuti in aggiunta ai miglioramenti quantitativi che sono i principali obiettivi dei progetti di reingegnerizzazione.

11. Complacency of management:

Il top management di alcune organizzazioni è compiacente quando il business va avanti bene e non si preoccupa di riprogettare i processi aziendali chiave. Ma prima o poi, potrebbero sentire la pressione della concorrenza e quando capiranno la necessità di migliorare, potrebbe essere troppo tardi. Quindi, alcuni visionari del top management potrebbero dover prendere iniziative per intraprendere progetti di reingegnerizzazione o qualche manager di livello junior può agire da catalizzatore e prendere iniziative per convincere il top management sulla necessità di intraprendere progetti di reingegnerizzazione.

I manager di livello medio e inferiore devono esercitare uno sforzo incessante per impressionare il top management sulla necessità di riprogettare alcuni dei processi aziendali esistenti che sono inefficienti e non produttivi. Questo approccio è essenziale per qualsiasi organizzazione per sopravvivere e crescere di fronte a una forte concorrenza. Due modi per convincere il top management sulla necessità pressante di BPRE sono:

(i) Bench che segna i processi chiave dell'azienda con altre organizzazioni che sono le migliori della classe.

(ii) Portare alla conoscenza del top management la crescente insoddisfazione dei clienti dovuta ad alcuni dei processi aziendali esistenti.

Reengineering non dovrebbe essere trattato come un processo di miglioramento una tantum. Dopo aver ottenuto notevoli miglioramenti in alcuni dei processi aziendali chiave, BPRE non dovrebbe essere sospeso. Piuttosto, l'azienda dovrebbe approfondire i processi reingegnerizzati e anche cercare di riprogettare il maggior numero di processi chiave possibili e continuare a migliorare i processi già riprogettati (ovvero, il miglioramento incrementale o continuo dopo il miglioramento attraverso il miglioramento).

In definitiva, l'organizzazione dovrebbe creare una cultura organizzativa orientata ai processi in cui il focus di ogni dipendente dovrebbe essere sull'intero processo piuttosto che sul compito specifico da lui svolto, che è una parte dell'intero processo.

12. Mancata disponibilità di risorse adeguate:

Anche se un team BPRE può suggerire un'idea innovativa per riprogettare un processo, progettare e valutare il prototipo del processo con successo, nella fase di implementazione del processo reingegnerizzato se non sono disponibili risorse adeguate, l'organizzazione non può realizzare i benefici del processo reingegnerizzato . Ciò ridurrebbe l'entusiasmo dei membri del team e li demotiverebbe nei loro successivi progetti di reingegnerizzazione.

Quando un processo riprogettato non può essere implementato a causa della mancanza di fondi, chi si oppone a BPRE può cercare di convincere gli altri che è un obiettivo difficile da raggiungere perché non può permetterselo dal punto di vista finanziario. In tali situazioni, il leader BPRE deve garantire che le risorse adeguate necessarie per i progetti BPRE siano rese disponibili come e quando necessario.

I membri del team devono valutare il corretto fabbisogno di risorse per la reingegnerizzazione in termini di tecnologia, potere umano, ecc. I requisiti di risorse devono essere presentati al leader BPRE per l'approvazione. Il progetto di reingegnerizzazione deve essere intrapreso solo dopo che tutte le risorse necessarie sono state messe a disposizione del team BPRE. Ad esempio, se un esperto deve essere rilasciato da un dipartimento per lavorare come membro di un team BPRE, il leader del team deve assicurarsi che l'addetto esperto venga risparmiato dal responsabile del dipartimento interessato.

13. Consapevolezza limitata dei dipendenti:

Il pensiero orientato al processo deve essere istituzionalizzato comunicando il messaggio della necessità di reingegnerizzare i processi aziendali a tutti i dipendenti dell'organizzazione. I dipendenti devono rendersi conto che l'organizzazione deve condurre la propria attività sulla base dei processi aziendali e non dei compiti. Dovrebbero essere in grado di capire la differenza tra un compito e un processo. Hanno bisogno di capire i loro ruoli nell'intero processo e anche i loro ruoli nell'implementazione del processo.

I concetti BPRE non dovrebbero essere limitati ai soli livelli manageriali, ma anche i supervisori e i lavoratori devono capire lo stesso. Dovrebbero sapere in che modo i loro compiti attuali sono correlati ai concetti BPRE perché il loro coinvolgimento attivo è richiesto durante l'implementazione dei processi reingegnerizzati.

Dal momento che il leader BPRE non può incontrare tutti i dipendenti individualmente o in gruppi per renderli consapevoli dei concetti e delle implicazioni della reingegnerizzazione, lui o lei può svolgere il compito di sensibilizzare i dirigenti dei dipartimenti sulla reingegnerizzazione. Questi manager a loro volta incontrano i loro supervisori e lavoratori e spiegano in dettaglio cosa si intende per pensiero orientato ai processi e reingegnerizzazione. A volte può essere richiesto l'aiuto di esperti esterni per introdurre la reingegnerizzazione e condurre programmi di sensibilizzazione a tutti i dipendenti dell'organizzazione in gruppi di dipendenti.

14. Interruzione della riprogettazione dopo il raggiungimento del benchmark:

In BPRE, per cominciare, una società può stabilire un benchmark dei suoi processi chiave con quelli dei suoi concorrenti o di altre società che sono i migliori della sua categoria. Sebbene sia un approccio corretto, è un grosso errore se l'azienda interrompe il reingegnerizzazione una volta raggiunto il benchmark. Il processo reingegnerizzato potrebbe avere la capacità di superare il benchmark e l'azienda dovrebbe esplorare questa possibilità. Gli sforzi dovrebbero essere fatti per raggiungere un livello superiore al punto di riferimento esistente. Per raggiungere questo obiettivo, il leader della BPRE dovrebbe svolgere un ruolo chiave nel motivare i membri del suo team ad aumentare ulteriormente il livello del processo.