4 metodi utilizzati per aumentare il morale industriale

La misurazione del morale industriale funge da barometro per la gestione. Se i risultati indicano un basso morale, questo deve essere considerato come una sfida e devono essere prese misure per migliorarlo.

Quattro metodi sono stati usati in vari momenti per aumentare il morale industriale:

1. Approccio esperto

2. Spia industriale

3. Consigliere industriale

4. Approccio al problema dei dipendenti

Questi quattro metodi differiscono, ovviamente, in termini di misura in cui sono stati utilizzati dall'industria. Ad esempio, il metodo spia industriale è ora principalmente di interesse storico, mentre l'approccio al problema dei dipendenti continua a guadagnare popolarità. Sfortunatamente, è necessario dare una certa cautela su tutti e quattro i metodi prima di esaminarli in dettaglio.

Nessuno di loro è mai stato effettivamente dimostrato come uno strumento veramente efficace per aumentare il morale dei dipendenti! C'è quasi una completa mancanza di dati oggettivi in ​​merito al loro rispettivo valore per questo scopo. Tuttavia, continuano a essere impiegati nell'ipotesi che realizzino il loro scopo previsto. Forse, alla fine, le prove empiriche necessarie saranno imminenti per dimostrare che il loro uso è effettivamente giustificato. Fino a quando ciò si verifica, dovrebbero essere visualizzati e utilizzati con molta cautela.

1. Approccio esperto:

L'approccio esperto, la tecnica più frequentemente utilizzata, ha dato luogo a successi e fallimenti misti. La caratteristica di base di questo approccio è l'uso di un "esperto" nel fare un sondaggio a pronti. Visita la fabbrica, parla con le persone chiave e scrive un rapporto in cui dà consigli. A volte suggerisce alcuni o tutti i seguenti elementi: poster, slogan, discorsi, feste, associazioni di assistenza sociale. Questi sono suscettibili di dare al morale un leggero scatto per un breve periodo. Quando le cose tornano alla normalità, la compagnia chiama un altro "esperto".

Dal momento che ora è un po 'più critico, mostra il rapporto precedente e indica che le cose non sono andate come previsto. Certo, il secondo esperto lo sa, altrimenti perché sarebbe stato chiamato? Stando così le cose, deve produrre alcuni nuovi dispositivi per aumentare il morale. " Propone gare di bowling o migliori pasti da mensa, un efficace organo di casa o un sistema di suggerimenti. Di nuovo c'è un leggero aumento di morale per un breve periodo e poi le cose peggiorano.

Il punto è che alcuni o tutti i cinque suggerimenti del primo esperto potrebbero funzionare in determinate condizioni, ma le condizioni non sono mai suggerite o rispettate. Questo vale anche per i quattro suggerimenti del secondo esperto. Questi nove suggerimenti non esauriscono affatto la lista; ce ne sono molti, molti altri. Alcune aziende e i loro dirigenti sembrano prosperare su di loro.

Quando uno qualsiasi dei suggerimenti promuove la cooperazione di gruppo, stabilisce gli obiettivi, consente progressi osservabili verso gli obiettivi e offre ai dipendenti la possibilità di partecipare in modo significativo e attivo alla loro realizzazione, possono aumentare il morale. Controllando la lista di suggerimenti di cui sopra è chiaro che pochi di per sé incoraggiano la cooperazione o soddisfano i requisiti degli altri determinanti del morale.

Ci viene in mente una danza data per i dipendenti di una grande azienda che è stata presumibilmente promossa dalla loro "benevola associazione". Era una relazione di completo e il presidente della compagnia era presente per dimostrare che era solo uno dei ragazzi e per assegnare premi. All'inizio della serata due impiegati hanno allestito una mostra di danza non programmata.

In modo disinibito, si contorsero, si voltarono e si contorsero, per la gioia dell'enorme cerchio che si formava intorno a loro. La reazione del presidente a quello che considerava una prestazione scioccante e disgustosa fu di ordinare che si fermasse immediatamente e di avvertire la coppia sulla condotta delle signore e dei gentiluomini indecisi della X Company.

Inutile dire che ha efficacemente smorzato lo spirito di tutti e inconsapevolmente reso se stesso molto impopolare. La maggior parte degli impiegati pensava che se "non ce la faceva" avrebbe dovuto rimanere a casa; inoltre, non era il loro capo sabato sera. Il morale è stato abbassato in modo sproporzionato rispetto al leggero aumento che un tale partito avrebbe potuto creare.

2. Tecnica di spionaggio industriale:

Sebbene pericolosa, questa tecnica è stata effettivamente utilizzata come mezzo per aumentare il morale. Un esperto la cui vera identità è sconosciuta ai dipendenti, e di solito a molti dei dirigenti, viene assegnato un lavoro in un impianto sotto le spoglie di un normale lavoratore. È suo compito ottenere l'accettazione come collega e acquisire così una profonda conoscenza del gruppo e dei suoi reclami. Mette queste informazioni in un rapporto. A volte tali rapporti non si riferiscono a dipendenti specifici, ma si occupano principalmente di scoprire condizioni ambientali e difficoltà tecniche che, a suo parere, abbassano il morale.

L'etica coinvolta in questo tipo di rapporto non è così spiacevole come nel caso di rapporti che sfruttano le confidenze acquisite dalla "spia" per individuare gli individui che, secondo la definizione del management, sono "agitatori" o "creatori di problemi". A volte gli organizzatori e i membri del sindacato sono inseriti in questa categoria. Alla fine la "spia" scompare, e gli operai si chiedono cosa sia successo a quel "bravo ragazzo". Le sue raccomandazioni vengono prese in considerazione per i licenziamenti per "giusta causa".

Alcuni lettori possono essere scioccati da tali tattiche, ma per coloro che credono che tutto sia giusto nell'amore e nella guerra questa tecnica è molto allettante. Va sottolineato che non tutte le "spie" industriali sono vile. Alcuni fanno un lavoro molto etico e le loro relazioni dimostrano che sono davvero interessati al benessere dei dipendenti e al morale. Alcuni arrivano addirittura a dare la colpa a una gestione inefficace quando scoprono che questo è il problema.

3. Metodo del Counselor industriale:

Il consulente industriale non ha nessuna delle spiacevoli connotazioni che sono collegate alla spia industriale. Come abbiamo visto in precedenza, gli Hawthorne Studies sono culminati nel suggerire che il consulente industriale è utile per aumentare il morale migliorando le relazioni e agendo come canale di comunicazione tra dipendente e datore di lavoro.

Ai dipendenti viene detto che il consulente industriale è un rappresentante del dipartimento del personale e che pagano i loro guadagni medi durante il tempo trascorso a parlare con lui. Le esperienze di Western Electric indicano che i dipendenti sono disposti a portare i loro problemi e parlare liberamente con un consulente. Oltre ad essere utile nell'aiutare le relazioni tra supervisore e dipendente, il programma di consulenza industriale è stato utile anche per migliorare l'adeguamento personale dei singoli dipendenti.

Un caso citato in Fatigue of Worker è una buona illustrazione di questo punto:

Un giorno un assistente capo ha richiamato l'attenzione dei consiglieri su un problema che lo preoccupava da tempo. Il problema era un uomo di quarantotto che aveva avuto circa venti anni di servizio con la compagnia. La sua storia è stata la seguente. Nei suoi primi anni di servizio era apparentemente un lavoratore efficiente.

Fu nominato capo di un gruppo nel 1923 e rimase in quella posizione fino al 1931. Ma a quel tempo era considerato uno dei supervisori meno efficienti del gruppo, e da quel momento la sua caduta fu graduale ma costante. È stato retrocesso da lavoro a lavoro e in ogni lavoro successivo non è riuscito a raggiungere gli standard di lavoro adeguati. Quando il caporeparto ha consultato i consulenti, questo dipendente era al lavoro per un lavoro di grado inferiore, essendo stato pagato molto più di questo grado e non guadagnando i suoi soldi.

Questi erano gli elementi essenziali del problema mentre apparivano ai capi del dipartimento quando il caposquadra chiamava l'organizzazione di consulenza. Sentivano di aver dato al dipendente tutte le opportunità possibili per far bene e che aveva fallito. Inoltre erano disturbati perché sembrava che bevesse molto e, più recentemente, perché non era affatto cooperativo.

Il dipartimento ha proposto di spostare il dipendente a un lavoro di grado 1 (grado più basso) in un'altra organizzazione e di ridurre la sua tariffa oraria al minimo del voto. Hanno proposto di spiegargli che questa sarebbe stata la sua ultima possibilità e che, se avesse fallito, sarebbe stato licenziato. Nel frattempo un consulente era al lavoro. Aveva avuto un colloquio preliminare con il dipendente che aveva indicato che il fallimento del dipendente era il risultato di un disadattamento personale. Chiede che il trasferimento venga posticipato di alcuni mesi o fino a quando uno studio dettagliato del caso potrebbe essere fatto.

Lo studio consisteva in interviste con il dipendente, un esame fisico approfondito, diversi test di intelligenza e vocazionali e un'attenta indagine dei supervisori del dipendente, dei suoi collaboratori sul posto di lavoro e dei meccanismi di tutti i lavori sui quali aveva fallito. Qui il rapporto può essere citato di nuovo: "L'intervista ha mostrato un impiegato cresciuto in uno dei quartieri periferici della zona occidentale.

La famiglia era composta da due sorelle maggiori, un fratello maggiore, un impiegato e un fratello minore. La madre è morta quando l'impiegato era molto giovane e non la ricorda. La sorella maggiore gestiva la casa. Il padre era un rigoroso disciplinare. I bambini sono stati puniti frequentemente e non hanno avuto libertà ordinarie. Questo era così pronunciato che il fratello maggiore lasciò la casa non appena ebbe finito la scuola.

Il padre è stato impiegato come operaio fino alla sua morte, che è avvenuta poco dopo che il dipendente si è diplomato al liceo. Il dipendente ha lavorato durante le vacanze mentre era al settimo e all'ottavo anno e ha trovato un lavoro stabile subito dopo aver lasciato la scuola. Lavorò per diverse preoccupazioni fino a quando si arruolò nell'esercito durante la Guerra Mondiale, e quando tornò all'età di ventinove anni era impiegato presso Hawthorne.

Durante questo periodo ha stretto una stretta relazione con la sorella maggiore che non si è mai sposata. Ha tenuto casa per lui fino a pochi anni fa quando si è trasferito in un albergo di fronte alla pianta. Questa mossa è stata presa durante il periodo in cui aveva difficoltà nel lavoro, ma ha continuato a contribuire al suo sostegno e ha ancora un atteggiamento molto leale verso di lei. Tale era la storia passata del dipendente, come è stato rivelato nelle sue interviste con il consulente del personale.

I suoi atteggiamenti nella situazione immediata sono stati descritti nel rapporto come segue:

“1. La paura dei supervisori (soprattutto i capisquadra). Credendo che ce l'avessero con lui. Sentendo che lo stavano guardando tutto il tempo. Poteva sentire gli occhi del caposquadra su di lui quando il caposquadra era dall'altra parte della stanza.

“2. Credendo che il suo nervosismo fosse un post-sbornia della guerra, nonostante il fatto che fosse in buona salute per anni dopo la guerra e non fosse nervoso fino a poco tempo fa.

“3. Paura della malattia Era stato sotto la cura di diversi medici che cercavano di convincerlo che stava bene. Prendeva la "medicina dei nervi" regolarmente quattro volte al giorno. Il suo scaffale dell'armadio era pieno di scatole di pillole e cure termali. Indossava una giacca nei giorni in cui faceva così caldo che la sua camicia era bagnata di sudore. Parlò della sua salute, della salute della sorella, degli amici d'infanzia che avevano malattie terribili. Ha fatto i capricci se la stanza d'albergo era fredda o il dipartimento era pieno di spifferi.

“4. Il suo unico socio al di fuori della fabbrica era un veterano di guerra tubercolotico con un carattere oscuro, e non lo vedeva spesso. Trascorreva la maggior parte del tempo nella sua stanza con una rivista economica. Inoltre non ha parlato con nessuno del dipartimento a meno che non gli abbiano fatto una domanda ".

Il metodo utilizzato per trattare con il dipendente era tipico della consulenza del personale. Veniva intervistato ogni giorno fino a quando non aveva espresso gran parte del disturbo emotivo nel suo modo di pensare, e nell'esprimerlo si liberò da esso. Successivamente, le interviste si sono limitate a due alla settimana e il consulente si è concentrato su come aiutarlo a pensare in modo sensato al suo lavoro, al suo supervisore e ai suoi collaboratori al di fuori dello stabilimento.

Non appena è stato riconosciuto un miglioramento, il consulente si è rivolto ai capi gruppo e sezione competenti e ha chiesto loro di parlare del dipendente. A loro è stato chiesto di esprimere le loro critiche nel modo più dettagliato possibile. Il consigliere non si è discostato con nessuna delle opinioni espresse, tranne per fare il commento generale che pensava che l'atteggiamento del dipendente fosse migliorato.

Questo processo è stato portato così lontano che l'organizzazione di consulenza non ha sollevato obiezioni quando il capo divisione ha chiamato con l'informazione che la tariffa oraria del dipendente avrebbe dovuto essere tagliata. Questo evento si è verificato sei mesi dopo l'apertura del caso. L'organizzazione ha chiesto solo che la spiegazione fosse data al dipendente in termini che gli avrebbero portato convinzione. Più tardi l'organizzazione tentò di assistere il capo sezione nella preparazione di una dichiarazione per il dipendente, e in questa conversazione il capo sezione trovò il suo caso molto debole e decise di non fare nulla.

Il rapporto continua come segue:

Questo approccio al problema ha comportato i seguenti cambiamenti nella situazione:

“1. I supervisori stanno prendendo un genuino interesse per il dipendente e lo stanno aiutando con incoraggiamento invece che con critiche. Sia il gruppo che i capi sezione stanno ora prendendo il merito personale per il miglioramento e affermano di aver preso accordi per assegnarlo a lavori di livello più elevato nel prossimo futuro.

“2. Il dipendente ha aumentato la sua efficienza dal 60% al 70% a circa il 100%. Sembra che ci sia poco movimento perso nelle sue attività sul posto di lavoro, e sembra avere una vera sensazione di soddisfazione nel fare il suo lavoro meglio degli altri.

"È anche molto amichevole con tutti i dipendenti, sia uomini che donne, che lavorano vicino a lui, e trascorre i suoi periodi di riposo parlando con un gruppo di impiegati che lavorano nell'altra parte della stanza.

"Ha sviluppato molti amici intimi nell'hotel e occasionalmente si unisce a un gruppo che gioca a golf. Ha mantenuto una compagnia stabile con una ragazza che si aspetta di sposare. Hanno in programma di trasferirsi in un appartamento ammobiliato. A causa della sua influenza trascorre diverse sere alla settimana al cinema e ai balli, o con i loro amici.

"Circa un mese fa ha smesso di spendere i suoi soldi per i medici. Non prende medicine e dice che si sente meglio di quanto abbia mai fatto. Ha scartato la giacca che indossava continuamente e osserva che non è più turbato dal raffreddore. Questo è interessante perché ha detto che ha sempre avuto un raffreddore in questo periodo dell'anno. L'unico resto del vecchio atteggiamento nei confronti della malattia è la sua scusa per sposarsi. Dice che un uomo della sua età ha bisogno di qualcuno che si prenda cura di lui.

"Da un punto di vista sociale, questo dipendente è ora in perfetto equilibrio con il suo ambiente. La sua attenzione è sul posto di lavoro. I supervisori apprezzano i suoi sforzi; i nuovi impiegati rispettano la sua conoscenza del lavoro e gli impiegati più anziani sono amici invece di simpatizzanti. La concentrazione dei nostri sforzi su un adeguamento personale senza tenere conto delle altre aree - supervisore, associati e il lavoro stesso - avrebbe probabilmente portato a un fallimento. L'adeguamento totale dipendeva dal lavoro con l'atteggiamento del dipendente, dall'atteggiamento del supervisore, dalle attitudini dei suoi collaboratori e con l'assistenza nello studio del lavoro e nello sviluppo di un apprezzamento del coordinamento delle attività. "

Il consulente industriale può essere utile per aumentare il morale perché è in grado di promuovere la cooperazione di gruppo e aiutare la persona a vedere l'obiettivo, il suo avanzamento verso di esso e il significato del suo lavoro in relazione al suo raggiungimento. L'unico problema con questo metodo è che non va abbastanza lontano; può essere semplicemente un sostituto per l'auto-espressione del dipendente piuttosto che l'espressione stessa.

4. Approccio problematico dei dipendenti:

Il quarto e più promettente approccio per aumentare il morale è l'approccio al problema dei dipendenti. È stato usato più ampiamente degli altri tre e ha molti vantaggi su di essi. Tuttavia, richiede una gestione abile e per questo motivo molte persone non sono in grado di usarlo. Dal momento che tenta di mettere la democrazia al lavoro, questo metodo merita una seria considerazione.

Nell'approccio problematico, che è fondamentalmente una forma di gioco di ruolo, il caposquadra, il capo, o meglio uno psicologo esperto (che non svolge il ruolo di esperto) presenta un problema attualmente pressante per i dipendenti. Quindi, con un minimo di interferenza ma qualche guida, gli permette di risolverli da soli.

Ovviamente, la cooperazione di gruppo è un naturale sottoprodotto di questo metodo, e questo di per sé costituisce un fattore importante per aumentare il morale. Nell'elaborare il problema, i dipendenti stabiliscono un obiettivo: la soluzione. Vedono i progressi che stanno facendo e partecipano attivamente e significativamente allo sforzo di risolvere il problema. Quindi tutti i fattori determinanti del morale sono presenti e il morale aumentato viene automaticamente raggiunto insieme alla soluzione del problema specifico.

I diversi tipi di metodi di formazione delle relazioni umane sono stati discussi in modo molto dettagliato. Quasi tutti questi metodi di allenamento, come il gioco di ruolo, la sensibilizzazione e persino i giochi di gestione sono modi potenzialmente utili per gestire il morale attraverso l'approccio al problema dei dipendenti.

I tipi di problemi che possono essere utilizzati sono quasi illimitati fintanto che riguardano il gruppo specifico. Le ore di lavoro, gli aumenti di produzione, i programmi di ferie e gli straordinari, così come le numerose irritazioni che sorgono di giorno in giorno, sono tutti adatti a questa tecnica.

Nella tecnica del problema dei dipendenti che utilizza un approccio di sensibilizzazione, viene chiamata una riunione di gruppo e il problema viene brevemente presentato dal leader della discussione, che può essere un estraneo, un dipendente o il datore di lavoro. Chiunque sia, è importante - che sia addestrato nell'arte di condurre un incontro democratico.

Deve incoraggiare una discussione libera e deve essere in grado di assicurare al gruppo che la direzione rispetterà la sua raccomandazione finale. Nel primo incontro il gruppo di solito rimane in silenzio per un breve periodo, ma qualcuno alla fine parla e poi c'è il rammarico. Entro pochi secondi ci saranno grida per l'ordine e una persona riuscirà a farsi sentire sopra gli altri e così ottenere l'attenzione del gruppo.

Un punto di vista è discusso dopo l'altro, e infine qualcuno suggerisce che venga presa una votazione. È importante non esercitare alcuna pressione sul gruppo per prendere una decisione e che il leader gestisca la discussione in modo tale che nessuno possa avere l'impressione di guidare il gruppo verso una determinata decisione. Non è necessario che queste riunioni di gruppo si tengano regolarmente. Solitamente una o due discussioni su un problema specifico sono sufficienti. Quando il gruppo ha raggiunto la sua decisione, si atterrà ad esso e, per di più, si sentirà orgoglioso di esso e dei suoi membri.

Verranno forniti tre brevi esempi di questa tecnica. Gli studenti acquistano spesso un numero di libri che lasciano nella biblioteca per il loro uso esclusivo. Presto alcuni studenti si lamentano di non poter ottenere il suo libro perché qualcuno lo ha rimosso dalla biblioteca. A questo punto, l'istruttore lo chiama all'attenzione della classe e chiede cosa, se non altro, dovrebbe essere fatto. C'è il consueto breve silenzio; allora molti studenti parlano contemporaneamente e nessuno può essere ascoltato.

Entro breve tempo lo riconoscono e si calmano o chiedono all'istruttore di fungere da presidente. Invita uno studente a presentare il suo punto di vista. Se le sue idee sono impopolari, altre suggeriscono. Il punto interessante è che il semestre dopo semestre ogni gruppo elabora finalmente un codice di condotta.

La solita decisione è che tutti i libri restano nella biblioteca tranne nei fine settimana, quando tutti tranne due possono essere ritirati dal venerdì pomeriggio al lunedì mattina. Gli studenti infrangono mai queste regole? Certo che no, fare ciò significherebbe infrangere le regole da loro stesse formulate e relegandole alla posizione di emarginati sociali. Per inciso, la biblioteca ha le sue regole relative alle multe per i libri tenuti fuori dopo la scadenza, e gli studenti pagano volentieri le multe.

Il preside di una scuola superiore che ha tenuto un seminario condotto da uno scrittore e in cui sono stati utilizzati i principi democratici che governano il comportamento di gruppo era molto sicuro che questo metodo non avrebbe funzionato. Dopo circa sei settimane è arrivata ad una sessione e ha annunciato: "Sono stanco, ma ho scoperto che la democrazia funziona". Ha esortato a spiegare, ha proseguito (Blum and Selltiz, 1946, 426):

Ho appena condotto una riunione di facoltà in modo democratico. Era estenuante per me, ma ha funzionato. Vedi, abbiamo sempre avuto problemi con i consulenti dei club di doposcuola. Gli insegnanti dicono sempre di essere troppo occupati e si rifiutano di assumere il lavoro. Quest'anno hanno insistito sul fatto che c'erano troppe squadre e mi hanno chiesto di essere il principale a decidere quali club dovevano essere eliminati. Ho restituito a loro, e ho chiesto loro di discutere i valori di ciascun club e poi decidere quali dovrebbero essere interrotti. Mentre parlavano, decisero che ogni singolo club era importante. Hanno votato per mantenere tutti, e ogni club ha un consigliere. Ho imparato qualcosa; essere democratici non è solo una buona teoria, ma porta risultati.

Sebbene queste due illustrazioni siano state tratte da gruppi con intelligenza superiore alla media, il metodo funziona egualmente bene con le persone di media intelligenza. Il successo di questo metodo non è una funzione dell'intelligenza del gruppo. Ad esempio, i dipendenti di una fabbrica che produceva tende si sono lamentati con il capo che la tariffa impostata su un determinato articolo era troppo bassa e hanno minacciato di smettere se non fosse stato sollevato.

In realtà, il tasso era equo e pari ai guadagni medi precedenti, e il capo credeva che non potesse aumentarlo. Usando il metodo del problema dei dipendenti, ha chiamato il gruppo insieme e ha presentato questi fatti. Ha anche detto loro che era preoccupato per il problema e voleva vederlo risolto in modo equo per tutti. Prima venne il suggerimento di concedere l'aumento, dopo di che disse loro che a suo avviso lo studio del tempo aveva fissato il tasso in modo equo. Quindi un dipendente ha suggerito di eseguire l'operazione.

Il capo non aveva nulla da perdere in questo modo, perché il tasso era stato impostato in modo onesto in primo luogo. Il gruppo si è quindi accordato affinché alcuni dipendenti lavorassero su alcuni pacchetti di tende e facessero in modo che gli altri dipendenti prendessero i tempi. Sono stati fatti i semplici calcoli necessari e i fatti presentati al gruppo.

Hanno deciso che, anche se non gli piaceva il "numero", avrebbero fatto il lavoro dal momento che i loro guadagni non sarebbero stati ridotti. I dipendenti si sentivano meglio perché sapevano di non essere ingannati e il capo non solo impediva il turnover dei dipendenti e una perdita di denaro, ma otteneva un maggiore rispetto. È molto diverso dal tipo di datore di lavoro "do it-or else".

Un'estensione dell'approccio al problema dei dipendenti porta naturalmente al concetto potente e significativo delle dinamiche di gruppo nell'industria, poiché uno studio realistico delle relazioni umane nell'industria richiede di studiare non solo l'individuo, sia il datore di lavoro o il dipendente, ma il gruppo oi gruppi che gli individui modulo.

Tale consapevolezza incoraggia l'idea che la soluzione a molti problemi industriali che coinvolgono dipendenti, supervisori e datori di lavoro risieda in una migliore comprensione delle dinamiche di gruppo coinvolte. Di conseguenza, è avanzata l'ipotesi che una soluzione al conflitto industriale risieda nello sbrogliare i dinamismi psicologici coinvolti nelle interrelazioni tra individui sul lavoro.

L'organizzazione del business, sia grande che piccola, richiede che le persone lavorino insieme in team. In alcuni casi l'approccio del team è riconosciuto e persino etichettato. Più spesso, uomini con personalità diverse rappresentano aspetti diversi della stessa attività e si considerano come ostacoli.

Non percepiscono i bisogni dell'altro se non dal proprio schema di riferimento. Di conseguenza, le vendite, l'ingegneria, la ricerca, la contabilità e la gestione si considerano come minacce o interferenti, troppo spesso non sono consapevoli delle loro reazioni ostili agli altri e raramente pensano al loro lavoro come parte di uno sforzo di squadra.

L'approccio delle dinamiche di gruppo tenta di risolvere questo problema creando un'atmosfera di gruppo e consentendo così ai vari membri di comprendere meglio i problemi e le esigenze degli altri. Risulta in cambiamenti nel comportamento e, quando ha successo, crea l'approccio di squadra. Per il momento, non esiste un modo migliore per raggiungere questo obiettivo e molti approcci diversificati trovano sostegno altrettanto entusiasta in vari settori.