Valutazione della divisione e valutazione del responsabile della divisione
Molto spesso una distinzione è (o dovrebbe essere) effettuata misurando le prestazioni di una divisione e quella di valutazione delle prestazioni di un manager della divisione durante l'utilizzo degli strumenti di ROI e RI. Si dice che sia opportuno discriminare tra la misura della prestazione di una divisione e quella del manager di una divisione.
Il ROI e il RI forniscono indizi su dove un'organizzazione potrebbe essere saggia per aumentare, mantenere o ridurre gli investimenti e, a parità di condizioni, un ROI e un RI più elevati sono desiderabili. Tuttavia, per valutare i gestori delle divisioni, sia ROI che RI presentano degli inconvenienti, a seconda di come vengono interpretati i risultati per una divisione. Molte volte i manager si trovano a buon rendimento nonostante le scarse prestazioni della divisione (come per il ROI e il RI) a causa di fattori al di fuori del controllo del manager. Pertanto, la valutazione di un gestore non è necessariamente identica alla valutazione della divisione costi, ricavi, profitti o investimenti.
La questione vitale in materia di valutazione - divisione o gestore - è lo standard o le norme da utilizzare per il confronto.
Esistono diverse basi che possono essere utilizzate per il confronto e la valutazione come:
(i) Confronto con budget e target.
(ii) Confronto tra diverse divisioni all'interno dell'azienda.
(iii) Confronto con risultati storici.
(iv) Confronto con le medie del settore.
(i) Confronto con i budget e i target:
I budget e gli obiettivi sono strumenti utili per valutare le prestazioni dei responsabili delle divisioni quando i gestori partecipano e si impegnano a rispettare obiettivi o obiettivi stabiliti in bilancio. Il confronto tra i risultati effettivi e quelli preventivati è considerato il miglior confronto possibile per giudicare la performance di un manager. Se il manager soddisfa o supera i suoi obiettivi o budget, sarà ricompensato.
Tuttavia, potrebbe essere che anche con la migliore gestione, una divisione non può essere invertita. Pertanto, è del tutto possibile che la divisione o il centro vengano sciolti anche se il gestore ha ricevuto una valutazione molto positiva.
È ipotizzabile che vi sarebbero conflitti nei risultati di una valutazione basata su prestazioni mirate con i risultati di una valutazione basata sui costi opportunità. Ciò implica semplicemente che gli obiettivi per la valutazione dei manager sono diversi dagli obiettivi di valutazione di una divisione. Il top management vorrebbe premiare il manager che si comporta bene in una situazione avversa, ma, al contrario, dovrebbe essere disposto a salvarsi da una cattiva operazione se si può fare un uso migliore delle risorse aziendali.
(ii) Confronto tra diverse divisioni all'interno dello Studio:
Il confronto tra diverse divisioni all'interno di un'impresa può essere fatto e successivamente le divisioni possono essere classificate in termini di redditività relativa. La classifica assegnata alle divisioni evidenzierà i contributi relativi delle diverse divisioni.
Tuttavia, tale classificazione non dovrebbe essere utilizzata per decidere la classifica dei gestori di diverse divisioni, poiché ci si dovrebbe aspettare che divisioni diverse abbiano ROI diversi. Ad esempio, il ROI è generalmente più elevato per le unità (divisioni o imprese) che operano nei mercati di consumo rispetto a quelle che vendono principalmente ad altre imprese industriali. Sia il ROI che il RI dovrebbero essere più elevati per le divisioni che assumono rischi più elevati.
Le prestazioni di un particolare direttore di divisione non devono essere oscurate da confronti intra-aziendali che ignorano la natura delle divisioni. Un manager mediocre potrebbe essere in grado di ottenere un ROI rispettabile in una divisione che opera in un settore in crescita. D'altra parte, un manager eccellente potrebbe fare un ottimo lavoro per mantenere un ROI del 5% in una divisione operante in un settore in declino.
(iii) Confronto con i risultati storici:
Confrontare le prestazioni correnti di una divisione con le prestazioni storiche (o precedenti) della stessa divisione è uno strumento valutativo preferibile. Questo confronto rimuove le debolezze che si riscontrano confrontando le divisioni in diversi settori. I confronti storici mostreranno un miglioramento relativo o risultati mediocri.
Tuttavia, il confronto dei risultati attuali con i risultati precedenti dovrebbe essere usato con precauzione per valutare le prestazioni di un manager. Il motivo è che la misurazione della performance di una divisione può essere soggetta a misurazioni contabili, politiche e metodi che possono influenzare la misurazione del profitto durante periodi di tempo diversi. È difficile dire, quindi, se i risultati storici siano buoni o cattivi.
(iv) Confronto con le medie del settore:
Confrontare i risultati divisionali con le medie del settore può essere utile perché le differenze tra le divisioni derivanti dalle differenze nell'industria non influenzano il confronto. Una divisione (e il suo manager) può essere considerata migliore o peggiore delle aziende con cui compete.
Tali confronti presentano i loro problemi, tuttavia, poiché ci si dovrebbe aspettare che una divisione guadagni un ROI più elevato rispetto a un'intera azienda che opera nello stesso settore. Una divisione trae beneficio dall'essere parte di un'organizzazione più grande. Con il proseguire della tendenza alla diversificazione, diventa sempre più difficile trovare aziende alle quali sia possibile confrontare le prestazioni di una singola divisione.
Maciariello formula le seguenti osservazioni significative sulla questione della valutazione delle prestazioni di un dirigente di divisione:
(1) Spesso si sostiene che la divisione o il manager in fase di valutazione dovrebbero essere ritenuti responsabili solo per quegli elementi che possono essere controllati dal manager o dal centro. Pertanto, se la direzione centrale decide che una particolare divisione operativa venderà un determinato numero di unità di produzione a un dato prezzo, il responsabile della divisione non ha alcun controllo su tale decisione e, pertanto, non dovrebbe essere valutato sulla base dei risultati delle operazioni in quanto tale decisione influisce sui risultati.
Le varie divisioni operative e i gestori verrebbero probabilmente valutati al meglio confrontando i costi effettivi con i costi preventivati e non valutati su una certa misura dei profitti divisivi. In altre parole, i manager e le divisioni sarebbero valutati in base ai fattori che possono controllare, ovvero i costi.
(2) Un problema interessante sorge nell'implementazione di questo concetto in un problema in corso, ad esempio come valutare le prestazioni di un manager che assume una divisione esistente in cui i beni, la struttura operativa e i mercati sono stabiliti prima dell'arrivo del manager al timone.
Il nuovo manager non può controllare i fatti prima di entrare nell'organizzazione. Il nuovo manager può essere valutato sulla base dei risultati del proprio piano e degli obiettivi che definisce e lavora per i loro risultati. In breve, più lungo è il manager nella divisione, maggiore è la responsabilità che il manager assume per il successo della divisione.
