Metodi utilizzati per misurare gli atteggiamenti del singolo dipendente
Alcuni dei principali metodi utilizzati per misurare gli atteggiamenti degli individui sono i seguenti:
Il campione:
Cambiamenti di atteggiamento, grado o direzione tecniche di misurazione della domanda di varietà affermata, affidabile e valida. Di conseguenza, gli psicologi e altri scienziati sociali dedicano molto tempo e attenzione alle tecniche di campionamento e alla costruzione degli strumenti in modo tale che gli atteggiamenti possano essere misurati con precisione. I risultati di qualsiasi misurazione di atteggiamento devono essere generalizzati contro o confrontati con una popolazione con caratteristiche note.
Le previsioni sono possibili quando il gruppo incluso per la misurazione è tipico della popolazione studiata. In un'elezione nazionale il campione dovrebbe essere rappresentativo del numero totale di persone che effettivamente votano. Per un nuovo prodotto, il campione di potenziali utenti studiati deve somigliare a quelli che alla fine useranno il prodotto. Varie tecniche sono state sviluppate per disegnare un campione.
Kish (1953) descrive il semplice campionamento casuale, il campionamento probabilistico, il campionamento di area, il campionamento stratificato e il campionamento del cluster, tra gli altri. Come si può facilmente dedurre, la scelta e la dimensione dei soggetti inclusi nel campione è una questione di budget e tempo, ma un metodo sistematico di selezione del campione dall'universo della popolazione è obbligatorio se i risultati devono avere attendibilità e validità .
Nel disegnare un campione casuale semplice, la dimensione della popolazione, come il numero di dipendenti, è nota e ad ognuno viene assegnato un numero. Gli intervistati saranno i decisori totali e quelli il cui numero è stato disegnato per caso come se fosse un cappello. Il campione di probabilità seleziona i rispondenti in base alla conoscenza degli elementi che costituiscono la popolazione; in altre parole, è un raffinamento statistico del campione casuale. Il campionamento di area seleziona i suoi rispondenti da, confini che sono definiti e identificabili. Molto spesso gli intervistati nella zona di campionamento sono identificati con unità abitative all'interno dell'area.
Il campionamento stratificato divide la popolazione in sottopopolazioni chiamate strati. Da ogni strato viene selezionato un campione. Ad esempio, i sottocampioni potrebbero essere costituiti da utenti di prodotti rispetto a non utilizzatori, o maschi adolescenti e femmine adolescenti, o quasi qualsiasi variabile nelle caratteristiche di una popolazione su cui si spera di ottenere dati che portano a una soluzione del problema esaminato. Il campionamento del cluster richiede la selezione di rispondenti da gruppi o aree definite. La selezione di un campione da cinque città, otto blocchi, tre classi di studenti di psicologia generale o qualsiasi altro segmento selezionato e definito di una popolazione è l'essenza del campionamento del cluster.
Indipendentemente dal metodo di campionamento e dagli affinamenti statistici introdotti per ridurre gli errori di campionamento, il valore finale del campione ottenuto dipende dalla qualità e dall'integrità degli intervistatori. Non si può sperare di ottenere un campione adeguato senza prestare molta attenzione al briefing, supervisione e auditing delle interviste sul campo.
Sfortunatamente, questo fatto è spesso trascurato da alcune cosiddette organizzazioni di ricerca, e quando non ottengono le caratteristiche del campione desiderate, "correggono" lo squilibrio "proiettandolo" all'interno dei segmenti del proprio campione. Statisticamente questo può essere corretto, ma metodologicamente è un sostituto povero e insoddisfacente.
Saranno descritti e illustrati sei metodi per misurare gli atteggiamenti, ciascuno con i suoi vantaggi e svantaggi. Quale dovrebbe essere usato dipenderà spesso dalla persona o dal gruppo su cui poggia la decisione. La misurazione dell'atteggiamento può essere utilizzata da un singolo datore di lavoro, un'associazione di categoria, un sindacato o un gruppo di dipendenti informali. Uno staff soddisfatto, una chiamata di sciopero, un'espansione del gruppo o una serie di cambiamenti nella pianta possono risultare dai fatti scoperti.
I metodi da descrivere sono:
(1) Impressionista,
(2) intervista guidata,
(3) colloquio non guidato,
(4) questionario,
(5) Scala di atteggiamento, e
(6) Indiretto.
1. Metodo impressionistico:
Il metodo impressionistico non è statistico in quanto non porta a conoscenza quantitativa. Si basa sull'osservazione del comportamento e degli atteggiamenti. Dal punto di vista della scienza, è il meno desiderabile dei sei metodi, ma poiché è un metodo con cui l'atteggiamento misura l'atteggiamento, è il più usato.
Lo psicologo industriale può solo condonarlo. È scusabile se considerato preliminare agli altri metodi o quando deve essere effettuato un sondaggio a pronti molto rapido. La validità del metodo impressionistico varia da molto povero a piuttosto buono, dipende in larga misura dall'addestramento dell'osservatore - se può rimanere neutrale nella situazione che osserva, se il suo background e le sue identificazioni precludono la possibilità di giuste conclusioni, e se i risultati sono forzati in una certa direzione. Poiché è difficile dire chi è un santo o un peccatore sia prima che dopo la relazione, questo metodo ha i suoi punti pericolosi e deve essere preso con almeno alcuni granelli di sale.
È necessario riconoscere che la stessa fonte di dati può essere altamente soggettiva. I pregiudizi del reporter, il punto di vista e i precedenti atteggiamenti verso esperienze simili possono determinare ciò che viene percepito. Inoltre, l'accettazione o il rifiuto della persona che ha segnalato l'impressione spesso determina se l'impressione è considerata come fatto o finzione.
Le città industriali, i siti di produzione, le condizioni di lavoro e il morale dei dipendenti sono spesso misurati con il metodo impressionistico. Un'illustrazione - e una destinata a far emergere la sua caratteristica principale, le impressioni - è riportata di seguito. Riguarda le impressioni di un autore di Hershey, in Pennsylvania, il sito della Hershey Chocolate Corporation. L'autore sostiene che il rapporto è reale; alcuni lettori potrebbero affermare che è finzione.
Numerose visite a Hershey hanno portato l'autore a concludere che questo è lo spot da giardino d'America, almeno per quanto riguarda le città industriali. Gli sembra che gli impiegati abbiano molto più che una semplice possibilità di lavorare per guadagnarsi da vivere, per guadagnare denaro. Questa piccola città offre più opportunità di vivere e divertirsi rispetto a qualsiasi altra città di dimensioni comparabili, e in molti casi molto più grandi.
Ad esempio, c'è un edificio comunitario che ospita il teatro della comunità, un piccolo teatro, un college junior, un ospedale, una palestra, una piscina, piste da bowling, sale giochi, una sala sociale, una biblioteca, una sala da pranzo, una caffetteria, un club stanze e dormitori. Altrove nella città c'è una sala da ballo del parco, un parco di divertimenti per fare picnic e equitazione, piscine di trote, un giardino zoologico, un roseto, case da gioco e parchi giochi per bambini, un'arena sportiva, uno stadio all'aperto e un grande magazzino.
Il sistema scolastico è inteso come il più grande sistema consolidato del paese, e comprende scuole elementari, medie e superiori, con le sue divisioni accademiche, commerciali e professionali: una scuola industriale e una scuola elementare. Non ci sono lezioni per nessuna di queste scuole. Una luce di posizione sul sistema scolastico è il programma in cui 1000 ragazzi orfani sono ospitati nelle fattorie vicine e hanno insegnato mestieri oltre a ricevere un'istruzione. All'età di 18 anni ricevono una fornitura di vestiti di un anno e $ 100 in aggiunta a ciò che potrebbero aver risparmiato dalle loro indennità settimanali.
C'è un sontuoso hotel sulla collina e una locanda che, sebbene molto meno pretenziosa, è pulita e ben tenuta. Gli ospiti ricevono barrette Hershey in miniatura. Tutto in città, dalla fabbrica all'edificio degli uffici e alle case, è immacolato. La gente sembra felice e ben nutrita, e le case sono in buone condizioni. Le strade prendono il nome dai vari oggetti usati nelle tavolette di cioccolato; l'unica cosa che non si chiama Hershey è l'ufficio postale.
Confrontare questa città con alcune delle città minerarie nello stesso stato è come scorgere il paradiso e il suo opposto. L'impressione dell'autore di Hershey, della sua fabbrica e dei suoi lavoratori è estremamente favorevole. Tuttavia, è giusto dire che molte persone, inclusi gli psicologi professionisti, che hanno avuto le stesse opportunità di osservare la città, non sono d'accordo con questo punto di vista. Per loro l'intera configurazione indica un eccessivo paternalismo, e ritengono che i dipendenti siano stati cullati in una falsa sicurezza e di conseguenza abbiano perso il loro zelo, la loro ambizione e la loro guida.
Il lettore potrebbe interrogarsi sulla possibilità di conflitti industriali in una simile società. Il fatto è che nel 1937 Hershey fu teatro di spargimenti di sangue. I file dei giornali rivelano che il 18 marzo 1937 Hershey firmò un accordo con la United Chocolate Workers of America (CIO) riconoscendo il sindacato come l'agente di contrattazione collettiva per i suoi membri.
Il 2 aprile 1937, circa 500 operai di Hershey intrapresero uno sciopero di sit-down; occuparono l'impianto principale e costrinsero a chiudere completamente l'azienda. L'8 aprile 1937, i titoli di prima pagina del giornale della città dicevano: "Gli agricoltori cacciano 500 attaccanti seduti in battaglia nello stabilimento di Hershey. Molti feriti MS Hershey in lacrime. "Infine, il 24 aprile 1937, si tenne un'elezione sotto la supervisione del National Labour Board Board e 1542 uomini votarono per nessuna unione, mentre il 781 votò per gli United Chocolate Workers.
A seconda degli atteggiamenti preconcetti, da questa serie di episodi si possono trarre molte conclusioni diverse. Uno potrebbe essere che paga per trattare i dipendenti in modo equo; un altro potrebbe essere che non è così. Dal momento che gli autori non hanno un mandato per la generalizzazione - perché nessuno dei due è giustificato - non è necessario trarre alcuna conclusione se non osservare che il metodo impressionistico ha bisogno di essere rafforzato. Sono necessarie tecniche più rigide ed esigenti per misurare gli atteggiamenti e i cinque metodi rimanenti li forniscono. I primi due sono tipi specifici di interviste usati nella misurazione degli atteggiamenti. Differiscono nell'organizzazione e nel tipo di domanda posta.
2. Intervista guidata:
Il secondo metodo di misurazione degli atteggiamenti, l'intervista guidata, è una conversazione propositiva in cui l'intervistatore cerca di ottenere risposte oneste e complete a un numero specifico di domande. Come tutte le interviste, ha il vantaggio di un contatto faccia a faccia. Questo tipo di intervista viene usato più frequentemente nell'industria quando si considera un candidato per un lavoro. Inoltre, un datore di lavoro o un suo rappresentante possono usarlo nel gestire reclami di gruppo di lavoratori. Tuttavia, non è stato usato molto spesso nel determinare gli atteggiamenti dei dipendenti.
Nell'intervista guidata, l'intervistatore deve attenersi a determinate regole. Deve limitare il suo parlare al minimo, facendo domande e pronunciando alcune parole qua e là per stupire l'intervista sull'importanza di ciò che l'intervistato sta dicendo. L'intervistatore non dovrebbe mai discutere o dare consigli; Dovrebbe avere abilità m ribadendo da entrambi.
Non dovrebbe esprimere le sue convinzioni personali. Deve essere comprensivo e incoraggiante ma non dare suggerimenti. L'intervistatore deve cercare di rispondere a tutte le sue domande, e deve chiedere a tutti i suoi soggetti le stesse domande allo stesso modo. Le domande devono essere corrette; devono consentire una risposta e non devono essere in testa. Non devono essere imbarazzanti. Dovrebbe essere conservata una registrazione corretta e completa dell'intervista. Di solito il momento migliore per fare questo disco è subito dopo l'intervista.
Il lettore deve essere ammonito riguardo a tale colloquio. È difficile, molto più difficile di quanto si sospetti. Le insidie sono molte. Nelle mani degli inesperti, l'intervista può trasformarsi in un discorso di incoraggiamento, in una serie di domande di parte o in un
L'intervista guidata è un metodo relativamente costoso per determinare l'atteggiamento dei dipendenti. A meno che una persona esperta non la conduca, è probabile che i risultati siano tanto imprecisi quanto quelli ottenuti con il metodo impressionistico. Per fare un sondaggio di 100 dipendenti di solito richiede da cento a duecento ore. Questa volta comprende la pianificazione, la preparazione, le interviste, l'analisi dei dati e la stesura del rapporto. Mentre non è necessario discutere quanto valgono i servizi di uno psicologo industriale, la scala prevalente pagata ai consulenti varia, e tale studio può costare tra $ 2000 e $ 4000. Questo costo scoraggia un gran numero di datori di lavoro e li incoraggia a utilizzare il metodo impressionistico.
L'intervista guidata è preziosa nella misura in cui fornisce informazioni sulle specifiche frustrazioni dei dipendenti. Mostra ciò che è andato storto con il bel progetto di organizzazione e comunicazione.
Uno studio di Stagner, Rich e Britten (1941) illustra un colloquio guidato con il tipo di risposta "chiuso". In tale intervista all'intervistato viene posta una serie di domande specifiche e ci si aspetta che risponda con una delle numerose risposte fornite. Nella sua forma più semplice e altamente strutturata, il tipo di risposta chiusa è "sì" o "no". Un gruppo di 159 lavoratori di macchine utensili sono stati interpellati nelle loro case.
Trentaquattro brevi domande sono state lette a loro, e le risposte sono state registrate su una scala di cinque punti dal "enfatico" a quello enfatico. Ogni intervista è stata breve, della durata di circa otto minuti. È stato utilizzato un sistema di punteggio numerico su cui a ciascuna risposta è stato assegnato un numero da 1 a 5. Poiché 19 domande, secondo gli autori, erano relative alla soddisfazione lavorativa, è stato possibile ottenere un punteggio totale per questo atteggiamento. La soddisfazione perfetta darebbe un punteggio di 19 e una insoddisfazione completa un punteggio di 95. In questo studio l'intervallo era da 27 a 67, con una media di 43, 5 che indicava che il lavoratore medio m questo gruppo era "soddisfatto" (la neutralità sarebbe 57) .
I lavoratori estremamente soddisfatti ed estremamente insoddisfatti sono stati quindi selezionati sulla base dei loro punteggi nel tentativo di determinare le domande che più chiaramente differenziavano questi due gruppi. Alcune delle domande utilizzate nell'intervista sono riportate nella Tabella 9.1, insieme alla percentuale di lavoratori soddisfatti e ai rapporti critici (CR, significato della differenza tra i gruppi soddisfatti e insoddisfatti definiti in uno studio, un CR di 3 o più indica una differenza statisticamente significativa). L'oggetto principale nel presentare questa tabella è di illustrare il tipo di domanda posta in un'intervista guidata sulla soddisfazione lavorativa. I risultati devono essere considerati di importanza secondaria. (Le domande sono organizzate in base al loro valore di rapporto critico e non nell'ordine richiesto).
La tabella mostra che sebbene una piccola parte dei lavoratori fosse soddisfatta della loro retribuzione, questa domanda nondimeno differenziava in misura maggiore i lavoratori soddisfatti da quelli soddisfatti. Ogni domanda m Tabella 9.1 può essere esaminata in base al modo in cui probabilmente l'intera popolazione probabilmente risponderebbe, e quindi una lista di soddisfazioni e insoddisfazioni può essere costruita. Può anche essere analizzato in termini di differenza tra lavoratori insoddisfatti e lavoratori soddisfatti. Ad esempio, "pagare" "apprezzare il tipo di lavoro" e "relazione di godimento del lavoro e attività del tempo libero" differenziano con successo i due gruppi. Tuttavia, "amichevole con gli uomini", "il capo interferisce" e "gli ordini dei padroni" sono in disaccordo "sono elementi che non distinguono con successo i due gruppi.
Un altro esempio della tecnica dell'intervista guidata è il lavoro di Kornhauser (1952). Mentre era ampiamente interessato agli atteggiamenti della gente di Detroit nei confronti di Detroit, almeno due punti nello studio hanno un riferimento particolare qui.
Un totale di 324 dipendenti hanno valutato la loro soddisfazione sul lavoro come segue:
Molto soddisfatto - 62
Abbastanza soddisfatto - 35
Piuttosto insoddisfatto - 2
Molto insoddisfatto - 1
In risposta alla domanda "Cosa ti piace del tuo lavoro? Che cosa ti piace? "I principali Mi piace e Non mi piace menzionati sono elencati nella Tabella 9.2.
Una citazione dallo studio è più interessante in vista delle sue implicazioni:
"Non meno interessante è una scoperta correlata. Mentre il 68 percento degli operai specializzati e il 51 percento degli operai non qualificati menziona "interesse intrinseco, natura del lavoro e simili come ragioni per apprezzare il proprio lavoro, solo il 38 percento degli esperti e il 27 percento dei lavoratori non specializzati al di fuori delle fabbriche citano simili motivi. Questo tende a confutare la nozione che i lavori di auto-impianto sono particolarmente simili ai robot, mortali o privi di interesse. Allo stesso tempo, tuttavia, è da notare che gli operai delle fabbriche parlano molto meno dei lavoratori non industriali di libertà, responsabilità personale e opportunità di avanzamento come fonte di soddisfazione sul lavoro. Tra tutti i gruppi professionali, inoltre, ci sono pochissimi riferimenti a possibilità di avanzamento ".
Airone, che lavora in questa stessa area, ha proposto un inventario di soddisfazione del lavoro I5 (articolo 1954). La natura delle domande consente o un tipo di risposta a scelta multipla su una scala di cinque punti o un considerevole grado di verbalismo. A titolo di illustrazione viene presentato il suo inventario (Heron, 1954). È un buon modello
1. Come ti senti di aver iniziato sin dal primo arrivo qui?
2. Come luogo di lavoro, come si confronta il trasporto con altri luoghi in questa zona (o dove vivevi prima)?
3. In che misura il tuo lavoro ti dà la possibilità di fare le cose che sai fare meglio?
4. Quanto ti senti fresco alla fine della giornata?
5. Senza contare tutte le altre cose che rendono il tuo lavoro buono o cattivo, come ti piace il tipo di lavoro che fai?
6. In che modo i tuoi compagni pensano che questo lavoro sia paragonabile alla maggior parte degli altri lavori?
7. Quanto sono convenienti le ore di questo lavoro?
8. Come trovi il dipartimento dei trasporti come datore di lavoro?
9. Quanto bene i tuoi guadagni medi forniscono un tenore di vita decoroso?
10. Quanto è interessante questo lavoro?
11. Qual è la tua opinione sulla velocità con cui una guardia deve lavorare durante le ore di punta?
12. Come funziona il dipartimento dei trasporti?
13. Come ti piace il tuo lavoro?
14. Come ti senti rispetto alle tue prospettive di avanzamento nel reparto trasporti?
15. Quanto sei soddisfatto del tuo lavoro?
3. Intervista non guidata (non direttiva):
Il terzo metodo per determinare l'atteggiamento dei dipendenti è l'intervista non guidata o il colloquio non direttivo. Sebbene esistano differenze tra i due termini, ai fini della psicologia industriale possono essere considerati simili.
L'intervista non guidata è caratterizzata dalla natura libera della discussione e dal fatto che è la persona intervistata a definire veramente i suoi limiti. Non ci sono domande specifiche che l'intervistatore deve porre; la sua principale preoccupazione è sondare e stabilire il contenuto emotivo dell'intervista. Carl Rogers è uno dei leader nel promuovere questo tipo di interviste come forma di psicoterapia; il lettore trarrà grandi benefici dalla lettura del suo libro Counseling and Psychotherapy (Rogers, 1942). Il gruppo Hawthorne è stato responsabile di molti progressi nell'applicazione di questa tecnica all'industria. Uno dei loro contributi è una serie di regole di orientamento e di condotta.
Le regole di orientamento sono le seguenti:
1. L'intervistatore dovrebbe trattare ciò che viene detto in un'intervista come un oggetto in un contesto.
un. L'intervistatore non dovrebbe prestare attenzione esclusiva al contenuto manifesto della conversazione.
b. L'intervistatore non dovrebbe trattare tutto ciò che viene detto come fatto o errore.
c. L'intervistatore non dovrebbe trattare tutto ciò che è detto allo stesso livello psicologico.
2. L'intervistatore dovrebbe ascoltare non solo ciò che una persona vuole dire, ma anche ciò che non vuole dire o non può dire senza aiuto.
3. L'intervistatore dovrebbe trattare i contesti mentali descritti nella regola precedente come indici e cercare attraverso di essi il riferimento personale che viene rivelato.
4. L'intervistatore dovrebbe mantenere il riferimento personale nel suo contesto sociale.
un. L'intervistatore dovrebbe ricordare che l'intervista è di per sé una situazione sociale e che quindi la relazione sociale esistente tra l'intervistatore e l'intervistato è in parte determinante per ciò che viene detto. L'intervistatore dovrebbe fare in modo che i sentimenti del relatore non agiscano da soli.
Le regole di condotta sono:
1. L'intervistatore dovrebbe ascoltare l'oratore in modo paziente, amichevole ma intelligentemente critico.
2. L'intervistatore non dovrebbe mostrare alcun tipo di autorità.
3. L'intervistatore non dovrebbe dare consigli o ammonimenti morali.
4. L'intervistatore non dovrebbe discutere con l'oratore.
5. L'intervistatore dovrebbe parlare o porre domande solo a determinate condizioni:
un. Per aiutare la persona a parlare
b. Per alleviare qualsiasi timore da parte del relatore che possa influire sulla sua relazione con l'intervistatore
c. Lodare l'intervistato 'per aver riferito i suoi pensieri e sentimenti accuratamente
d. Per virare la discussione su un argomento che è stato omesso o trascurato
e. Per discutere ipotesi implicite, se questo è consigliabile
Queste regole non sono citate perché sono autoesplicative o sopra il dibattito, ma perché danno un'idea della condotta generale dell'intervista. Gli estratti di due interviste mostrano sia la diversa natura della discussione sia i principi di base coinvolti.
Dipendente:
Le cose andarono piuttosto bene per molto tempo, anche se a volte mi sentivo un po 'scoraggiato, perché durante il periodo in cui ero stato licenziato per tre o quattro mesi e ci sono stati un certo numero di cambiamenti nei supervisori; e quando sono tornato a lavorare nel Dipartimento_______ sono rimasto molto sorpreso.
Intervistatore: come va?
Dipendente:
Sembra che sia stato il mio destino lavorare per un uomo che era stato il mio supervisore tre volte prima di lavorare fuori. Andavamo sempre d'accordo, ma sembrava esserci una certa freddezza sviluppata tra di noi - perché, non lo so - ma ho fatto il mio lavoro e non ho detto nulla. Il suo atteggiamento nei miei confronti non migliorava e molte volte avevo ragionevoli motivi di lamentela, ma continuavo a stare fermo.
Intervistatore: È così?
Dipendente:
Sì, a volte usava un linguaggio molto offensivo. . . . L'anno scorso sono stato colpito da un terribile colpo. La mia ragazza di diciassette anni mi è stata portata via. Era malata non una settimana intera. Morì di meningite spinale.
Intervistatore: Peccato.
Dipendente:
Sì, era una giovane dandy. Si sarebbe diplomata al liceo questo febbraio. La morte di mia figlia ha causato a mia moglie un esaurimento nervoso generale una settimana dopo che la mia ragazza è stata sepolta. Ciò significava che dovevo mandarla subito all'ospedale. Nel corso del suo trattamento in ospedale, i medici mi hanno informato che oltre al suo stato nervoso era in condizioni molto delicate. Non riuscivo a crederci, ma più tardi ero convinto. Bene, mia moglie è stata all'ospedale per circa nove settimane e poi è tornata a casa.
Circa sette mesi e mezzo dopo ero il padre di due gemelli, una ragazza e un ragazzo, e la nascita di due gemelli, insieme al nervosismo di mia moglie, la lasciavano in pessime condizioni. Lei è tornata a casa dall'ospedale tre settimane dopo la nascita dei gemelli. Non era in grado di camminare; in effetti, era quasi invalida.
Una o due settimane dopo, mentre l'altra ragazza di quindici anni andava al negozio e non c'era nessun altro in giro, mia moglie fece un tentativo di camminare, e così facendo era così debole che cadde e buttò giù una rotula di posto e si ferì internamente. Ho dovuto rimandarla in ospedale. Era lì da tre a cinque settimane, penso, e ora è praticamente invalida.
I dottori mi hanno consigliato che quello di cui ha più bisogno è il riposo e la tranquillità, e sto risparmiando ogni centesimo in modo che possa essere in grado di mandarla in un sanatorio.
Signor intervistatore, non ti stancherai di ascoltarmi?
Intervistatore:
No, davvero non lo sono. Vai avanti. Sono molto interessato
Dipendente:
Bene, per tutto il tempo in cui stavo avendo questo problema il mio supervisore, un uomo con cui lavoravo da dodici anni, mi trattava come un cane ".
Estratti da un'altra intervista sono i seguenti:
Intervistatore:
Senti che c'è un po 'di politica giocata, vero?
Dipendente:
Un po? Beh, penso che ce ne sia un granché, se me lo chiedi. Questa storia d'amicizia, uscire con il capo, fa molta strada qui. Un cieco potrebbe vederlo.
Intervistatore:
Senti che uscire dal boss dà a una persona una resistenza?
Dipendente:
Una resistenza? Dimmi, è seduto in cima al mondo. Non fa alcuna differenza se lui sa qualcosa o no. È messo su un lavoro ed è sicuro di rimanere lì finché il suo amico rimane un capo dipartimento. Di solito l'uomo ha tutto il tempo per fare esperienza e con il capo del dipartimento che lo segue, probabilmente si è sviluppato abbastanza bene da far sì che, quando il suo amico viene trasferito, abbia abbastanza familiarità con il lavoro.
Intervistatore:
Hai detto che sei stato un supervisore una volta. In che capacità eri?
Dipendente:
Ero un capo sezione nel dipartimento X in una volta. Successivamente sono diventato capo sezione responsabile del dipartimento Y.
Intervistatore:
Ti hanno dato qualche ragione per cui sei stato tolto questo lavoro di supervisione?
Dipendente:
No, non mi hanno mai detto nulla. Mi hanno tolto e mi hanno fatto piacere. Questo è ciò che mi fa impazzire. Fanno queste dannate cose e non danno mai a nessun compagno alcuna spiegazione. Mettono tutto ciò che sentono in questo record personale e sale di sopra e l'impiegato non sa mai cosa c'è in quel disco. Non vedo come possano farlo. Se mettono qualcosa su record, non vedo perché al dipendente non è permesso vederlo.
Penso che se mostrassero queste cose ai dipendenti, un impiegato avrebbe l'opportunità di correggere questi torti se solo sapesse cosa fossero. Quando arriva il momento del rilancio, non ottieni un aumento e non ti danno mai alcun motivo per cui.
Ti dicono solo che hai mangiato un buon lavoro, che continui così, che sono molto dispiaciuti ma non ne hanno abbastanza per andare in giro. Certo, è molto probabile che tutti non possano ottenere un rilancio ogni volta, ma penso che dovrebbero organizzarlo in modo che alcuni possano ottenere un rilancio una volta e gli altri un'altra volta. Ti dicono anche che non sei sotto il limite del lavoro, ma non ti danno più soldi. Non riesco a capire quella cosa.
Se un collega si alza circa $ 50 a settimana, è fermo. Sono passati due anni e mezzo da quando ho avuto un aumento. Sto lavorando coscienziosamente come ho sempre fatto. Vivo sempre nella speranza che la prossima volta avrò un aumento. Quando un ragazzo è sposato e ha una famiglia, ci sono sempre certi posti per i tuoi soldi ogni settimana?
Il più grande vantaggio di questo tipo di interviste è che quando viene condotto correttamente, l'intervistatore è abbastanza sicuro di capire cosa c'è nella mente del lavoratore e quindi è in grado di comprendere le attitudini dei dipendenti. I suoi svantaggi sono che è difficile riassumere e richiede uno studio laborioso. È anche dispendioso in termini di tempo e denaro, e talvolta presenta problemi che la maggior parte delle imprese industriali ritiene siano fuori dalla loro regione.
4. Questionario:
Il quarto metodo, il questionario, si presta alle tecniche di produzione di massa per determinare gli atteggiamenti dei dipendenti. Per certi aspetti, c'è più somiglianza della differenza tra questo metodo e l'intervista guidata. Ad esempio, lo studio di Stanger, Rich e Britten (1941) potrebbe anche essere stato uno studio di questionari. Il fatto che otto minuti siano riportati come la durata dell'intervista significa che sono andati a un ritmo molto rapido.
Tuttavia, potrebbe essere che questi autori preferissero interrogare i lavoratori nelle loro case perché sentivano che avrebbero ottenuto risposte più oneste. È anche possibile che volessero lavoratori di varie piante o temessero che non avrebbero avuto il permesso di condurre la loro indagine nello stabilimento.
In ogni caso, avrebbero potuto distribuire questi questionari contemporaneamente se avessero potuto riunire i soggetti. D'altra parte, l'intervista di solito offre un'opportunità per l'intervistatore di osservare i sentimenti del soggetto e il modo di rispondere alle domande.
Sebbene questi due metodi si sovrappongano, il questionario è più economico perché una persona può amministrarlo a un grande gruppo in una volta. Questo metodo ha anche il vantaggio di eliminare qualsiasi effetto che l'intervista potrebbe avere sul rispondente e di non richiedere tanta esperienza o formazione da parte dell'intervistatore come fanno gli altri metodi. Ha gli svantaggi di non ottenere più informazioni di quelle fornite dalle risposte alle domande specifiche e di mancare della spontaneità dell'intervista non guidata.
L'uso del metodo del questionario per determinare l'attitudine dei dipendenti è esemplificato nello studio di Kolstad (1938). Kolstad ha costruito un questionario progettato per misurare l'atteggiamento di alcuni dipendenti in un grande magazzino verso elementi specifici e il morale generale del lavoro.
Definisce il morale elencando i seguenti dieci atteggiamenti o convinzioni espressi dai dipendenti con morale elevato:
1. Si sente molto sicuro di mantenere il suo posto di lavoro purché faccia un buon lavoro
2. È stato fatto sentire in ogni modo che è pronto una parte dell'organizzazione
3. Sente che la direzione fa molto più di quanto ci si potrebbe aspettare per mantenere buoni rapporti di lavoro tra lui e le persone con cui lavora
4. Ritiene che la gestione di questo negozio sia più interessata al benessere delle persone in lavori come il suo rispetto agli altri grandi magazzini della città
5. Non è mai stato insoddisfatto del suo lavoro o, se lo ha fatto, tale insoddisfazione non è stata quasi mai colpa del negozio
6. Ritiene che questo grande magazzino tratti i suoi dipendenti meglio degli altri grandi magazzini della città
7. Sente che la gestione è sempre equa con i dipendenti in lavori come il suo
8. Sente che i suoi superiori immediati sono sempre giusti nel loro trattamento di lui
9. Puoi sempre scoprire se il suo lavoro sta migliorando o meno
10. Non conosce altri grandi magazzini nella città in cui preferirebbe lavorare nello stesso posto di lavoro con lo stesso stipendio
Dieci domande a scelta multipla sono state utilizzate per trattare questi argomenti. Ogni domanda aveva cinque risposte; il soggetto ne ha controllato solo uno.
Una domanda rappresentativa era:
Quanto fa la direzione per avere buoni rapporti di lavoro tra te e le persone con cui lavori?
( ) più piccolo possibile
() molto meno di quanto ci si aspetterebbe
() circa quanto ci si aspetterebbe
() un po 'più di quanto ci si potrebbe aspettare
() molto più di quanto ci si potrebbe aspettare
Il questionario è stato valutato, i possibili punteggi vanno da + 48 a -48. Gli elementi specifici che sono stati trovati più strettamente correlati al morale (come definito da Kolstad) sono stati:
1. Promozione delle persone più qualificate
2. Aiuto disponibile per ottenere risultati attesi
3. Incoraggiamento per offrire nuove idee e suggerimenti
4. Accordo equo-quadrato per lamentele
5. Pagare l'aumento quando meritato
6. Invito a offrire suggerimenti quando vengono fatti piani
7. Libertà di chiedere consiglio quando sorgono problemi
8. Ragioni date quando le modifiche sono ordinate nel lavoro
9. Informazioni su piani e risultati
10. Nessun ordine contraddittorio o in conflitto?
I risultati di questo studio, riportati nella Tabella 9.3, si basano su 740 impiegati non venduti e 660 venditori. La tabella non viene presentata per dimostrare la natura del morale, ma piuttosto per illustrare come il punteggio di un questionario conduce a risultati quantitativi. Questi dati indicano che il morale dei dipendenti che vendono è superiore a quello dei dipendenti che non vendono. Kolstad non trova significative differenze statistiche tra i punteggi di uomini e donne, uomini sposati e single, o donne sposate e single.
Egli segnala differenze statisticamente significative nei punteggi in base alla durata del servizio. Di conseguenza, il gruppo impiegato da uno a cinque anni ha avuto un morale inferiore rispetto ai dipendenti a breve termine oa quelli impiegati in cinque anni.
Poiché il punto principale di questo articolo è di spiegare i principi di misurazione degli atteggiamenti, un minore, si può fare un commento sul tavolo nell'articolo originale. È incompleto Kolstad si prende la briga di riportare medie e deviazioni standard per venti gruppi, ma non indica il numero nei sottogruppi. Segnala semplicemente il numero totale di dipendenti nei gruppi di vendita e di non vendita. Di conseguenza, è impossibile verificare l'affidabilità delle differenze riportate o calcolarne altre. Non riuscire a indicare il numero di persone in un gruppo è un grave errore nella tecnica statistica.
Kolstad riferisce anche sugli oggetti investigati. Ha interrogato i dipendenti su 54 articoli specifici relativi all'orgoglio del negozio, ai rapporti con i superiori, alla promozione, alla retribuzione e ai fattori che influenzano i risultati degli impiegati sul lavoro.
I quattro articoli che ha trovato più strettamente correlati al morale tra i dipendenti che vendevano erano:
(1) Promozione delle persone meglio qualificate,
(2) Incoraggiamento a offrire nuove idee e suggerimenti,
(3) Comprensione delle difficoltà di lavoro da parte dei superiori, e
(4) Aiuto disponibile per ottenere risultati attesi.
I quattro articoli per i dipendenti non venduti erano:
(1) Aiuto disponibile per ottenere risultati attesi
(2) Incoraggiamento a offrire nuove idee e suggerimenti,
(3) Fair hearing - un accordo quadro per le lamentele, e
(4) Promozione delle persone più qualificate.
Una nuova tecnica di questionario è stata proposta da Kerr (1948). Questo sistema non solo garantisce l'anonimato, ma rende anche superfluo scrivere o contrassegnare le risposte. Lo "Tear Ballot for Industry" ha undici domande appropriate. Ogni domanda fornisce cinque risposte e tutte le persone che rispondono devono strappare la freccia appropriata alla fine della risposta.
Weitz e Nuckols hanno confrontato la tecnica della domanda diretta e indiretta come utilizzata in un questionario (1953). Come esempio dell'approccio indiretto è stata utilizzata la seguente domanda: "Approssimativamente quale percentuale degli agenti nella vostra azienda pensa che la formazione ricevuta sia buona? 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 percento. "Come esempio dell'approccio diretto è stata usata la seguente domanda:" La formazione che ho ricevuto per il mio attuale lavoro era____ povera; _____ adeguato; ___ eccellente. "
Gli autori hanno scoperto che gli elementi diretti e indiretti erano correlati l'uno con l'altro. Hanno trovato che entrambi, in una certa misura, potevano predire il criterio che hanno usato, cioè la sopravvivenza o l'occupazione continuata. Hanno anche scoperto che gli item diretti, in generale, facevano un lavoro leggermente migliore nel predire la sopravvivenza, e quindi non vedevano alcun vantaggio nell'usare la domanda indiretta.
La controversia metodologica sull'uso di elementi diretti e indiretti come sistema di raccolta dei dati continuerà naturalmente. Una revisione di tutta la letteratura in questo contesto indica che ci sono tante prove a favore di una come a favore dell'altro. Apparentemente il pregiudizio del ricercatore entra nella situazione. Entrambi continueranno ad essere utilizzati; i vantaggi e gli svantaggi di ciascuno dovrebbero essere attentamente considerati in relazione alla situazione particolare.
Scale di atteggiamento:
Il quinto e miglior metodo per misurare formalmente gli atteggiamenti dei dipendenti è attraverso l'uso di scale di atteggiamento. Come suggerisce il nome, una scala di atteggiamento è una sorta di "metro psicologico" che può essere utilizzato per misurare gli atteggiamenti in modo quantitativo.
Esistono diverse tecniche disponibili per costruire scale di buon atteggiamento. Inoltre, le scale di atteggiamento possono essere raggruppate in classi diverse, a seconda della loro logica.
La seguente tassonomia è utile:
1. Strumenti a scala graduata
2. Strumenti a scala ridotta
un. Grado ordine in scala
b. Scala di confronto accoppiata
c. Scala degli intervalli di aspetto apparente
d. Scala degli intervalli successivi
3. Strumenti del gruppo di criteri
un. Scala Likert
b. Scala scelta errori
4. Altri metodi
un. Guttman Scale
b. Osgood Semantic Scale
Qui non è possibile un esame dettagliato di questi diversi tipi di scale. Tuttavia, una breve discussione su ciascuno sarà utile.
Strumenti a scala graduata:
Chiamati in modo appropriato, si tratta di scale semplici che vengono assegnate a una persona da utilizzare per valutare se stessa su una determinata dimensione di atteggiamento. Per illustrare, supponiamo che tu abbia voluto misurare l'atteggiamento dei lavoratori nei confronti del loro programma di pensionamento. Un modo per farlo sarebbe presentare a ciascun lavoratore una scala come mostrato di seguito.
La valutazione risultante è una stima unica globale di quanto sia favorevole il lavoratore rispetto all'oggetto specifico atteggiamento coinvolto (in questo caso l'oggetto atteggiamento era il programma di pensionamento). Alcuni dei principali vantaggi di questo metodo di ottenere l'atteggiamento di una persona sono la sua semplicità e la sua facilità d'uso. I suoi principali svantaggi sono la facilità con cui può essere falsificato (una persona può facilmente falsificare il suo atteggiamento se lo desidera) e la sua mancanza di specificità (dà solo una valutazione globale dell'atteggiamento senza fornire informazioni più dettagliate).
Strumenti a oggetti in scala:
Anche la logica di questa procedura di misurazione degli atteggiamenti è abbastanza semplice.
In sequenza, va qualcosa del genere:
1. Un gran numero di affermazioni si ottengono sull'oggetto atteggiamento.
Se desideriamo misurare gli atteggiamenti nei confronti del programma di pensionamento, le affermazioni potrebbero essere simili a:
(a) "Il nostro programma di pensionamento è eccellente sotto molti aspetti"
(b) "Il nostro programma di pensionamento è duro per certe persone" o
(c) "Il nostro programma di pensionamento è difficile da capire". Queste affermazioni possono essere raccolte da qualsiasi numero di fonti, come i dipendenti stessi o da sessioni di discussione generali tra il personale.
2. Ogni elemento viene ridimensionato in base alla "preferenza". Il secondo passo consiste nell'ottenere un valore di scala per ogni affermazione che esprima quanto sia favorevole tale affermazione nei confronti dell'oggetto dell'attitudine. Quindi l'affermazione (a) di cui sopra, che sembra dire qualcosa di carino riguardo al programma di pensionamento, probabilmente finirà con un valore di scala elevato, mentre le affermazioni (b) e (c), che sono meno lusinghiere, probabilmente finirebbero per abbassare valore di scala.
In altre parole, questo passaggio consiste semplicemente nel tentativo di determinare esattamente in che misura ciascuna frase è favorevole, in questo caso, il programma di pensionamento. Si può usare (1) il metodo dell'ordine di rango, (2) il metodo di confronto appaiato, (3) il metodo dell'intervallo di visualizzazione uguale, o (4) il metodo dell'intervallo successivo, a seconda della propria preferenza.
3. Selezione delle migliori dichiarazioni per lo strumento finale. Dopo che tutte le voci sono state ridimensionate, gli elementi migliori vengono selezionati per l'uso nello strumento di misurazione dell'attitudine finale. Sono incluse affermazioni che coprono l'intero intervallo di valori di scala e sono preferite le affermazioni in cui vi era un alto accordo sul valore di scala.
4. Uso dello strumento per misurare gli atteggiamenti. La forma finale dello strumento è ora pronta per l'uso. Alla persona che risponde al questionario di atteggiamento viene semplicemente chiesto di verificare quelle dichiarazioni con le quali accetta. Il suo punteggio è il valore in scala mediana degli oggetti con cui è d'accordo.
Un esempio di tale scala è fornito da Uhrbrock (1934) che ha sviluppato una scala per misurare l'atteggiamento dei dipendenti. Gli elementi in esso contenuti ei valori assegnati a ciascun elemento sono mostrati nella Tabella 9.4.
Su questa scala 3934 operai hanno ottenuto un punteggio medio di 6, 34. Gli impiegati di novantasei hanno passato in media 6.84 e 400 caporeparto hanno avuti un punteggio medio di 7.19. Bisogna fare attenzione nell'interpretazione di questi risultati, per non giungere alla conclusione che l'atteggiamento del tipico operaio è esemplificato dall'affermazione "Penso che un uomo dovrebbe andare in ospedale anche per un graffio, poiché potrebbe fermare l'avvelenamento del sangue. "Dopotutto, questa affermazione ha un valore di scala di 6.3 ed è più vicina alla media di 6.34. Ma una conclusione del genere è ovviamente folle, perché la 6.34 è la media dei pesi matematici di tutte le affermazioni controllate dai dipendenti.
In realtà, Uhrbrock riferisce che le dichiarazioni che esprimono un atteggiamento favorevole nei confronti dell'azienda sono state controllate da più del doppio dei lavoratori rispetto alle dichiarazioni sfavorevoli. Oltre a constatare che i capisquadra avevano atteggiamenti più favorevoli rispetto agli operai, scoprì che questo era vero più delle donne che degli uomini, e che i dipendenti che avevano lavorato per la compagnia più di sei anni erano leggermente più favorevoli di quelli con una minore periodo di servizio. Si noterà che Uhrbrock trova una differenza di atteggiamento tra maschi e femmine, mentre Kolstad no. Ciò è dovuto a campioni diversi, a diversi livelli di impiego e ad altri fattori simili.
Strumenti Criterion-Croup:
La terza classe di dispositivi di misurazione dell'atteggiamento è costituita da quelli che sono costruiti utilizzando le procedure standard di costruzione del test (item-analysis). Questo metodo implica anche una sequenza di eventi.
1. Raccolta di articoli.
2. Analisi dell'oggetto rispetto a un criterio.
Tutti gli oggetti vengono esaminati per vedere se discriminano in modo significativo tra un gruppo di individui favorevole all'oggetto atteggiamento (gruppo F) e un gruppo sfavorevole (gruppo U). Se l'elemento lo fa, viene mantenuto sulla scala finale.
Le due versioni principali di questo tipo di scala di atteggiamento sono la scala di Likert e la scala di scelta degli errori.
Un oggetto Likert sarebbe simile a questo:
La persona legge l'oggetto e quindi seleziona una delle alternative. Ogni alternativa ha un punteggio o un peso associato ad esso. Il punteggio di una persona sulla scala di assetto finale è semplicemente la somma dei pesi delle alternative che ha controllato. I pesi vengono solitamente assegnati in modo che i punteggi alti indichino atteggiamenti favorevoli.
L'esempio seguente illustra questo metodo. Richardson, Bellows, Henry and Company hanno effettuato una considerevole quantità di misurazione degli atteggiamenti dei dipendenti per i propri clienti. Ad esempio, per uno di questi studi (Stagner, Rich e Britten, 1941) sono state preparate 94 dichiarazioni basate su interviste preliminari con un campione di discussioni dei dipendenti con il management e su considerazioni generali basate sull'esperienza.
Queste dichiarazioni erano destinate a coprire dieci aree specifiche:
I dipendenti hanno risposto indicando:
(1) Sicuramente d'accordo,
(2) Inclinato per concordare,
(3) Inclinato per non essere d'accordo, o
(4) Sicuramente in disaccordo.
Tutti i questionari sono stati compilati e l'anonimato è stato garantito. I risultati sono presentati in Figura 9.1. Confrontano i rispondenti che rispondono favorevolmente in ciascuna delle quattro categorie: supervisione, non supervisione, nell'azienda e in altre società. La seconda versione principale delle scale dei gruppi di criteri è la scala dell'errore-scelta dell'atteggiamento, originariamente proposta da Hammond (1948).
È in qualche modo simile alla scala Likert in quanto:
(1) Gli articoli sono presentati in formato a scelta multipla e
(2) Solo gli articoli che discriminano statisticamente tra gruppi di criteri alti e bassi sono inclusi nel modulo finale. Tuttavia, differisce dal Likert in un aspetto molto importante - se è camuffato per sembrare un test di conoscenza generale piuttosto che una prova di attitudine!
Ogni elemento in una scala di scelta dell'errore sceglie una domanda fattuale e include solitamente due o quattro alternative. Il problema è che nessuna delle alternative è corretta! La metà è sottostima della risposta "vera" o corretta e l'altra metà è sopravvalutata.
La logica va in questo modo:
1. Anche se a una persona viene dato un articolo senza la risposta corretta, è comunque costretto a rispondere. Cioè, gli viene richiesto di selezionare una delle alternative errate in base alla natura stessa del test, anche se è ragionevolmente sicuro che nessuna di esse sia corretta.
2. Quando forzato a scegliere una risposta errata, la decisione di sovrastimare o sottostimare sarà legata all'atteggiamento di un individuo.
3. Così, vedendo se una persona sopravvaluta o sottovaluta continuamente su elementi fattuali, è possibile misurare gli atteggiamenti.
Forse un elemento illustrativo sarebbe utile per dimostrare. Supponiamo che si voglia misurare l'atteggiamento nei confronti delle donne guidatrici. Supponiamo anche di sapere che non vi è alcuna differenza nel numero di incidenti vissuti da conducenti e conducenti di sesso maschile quando le frequenze vengono regolate per la quantità di miglia percorse.
Potremmo quindi scrivere un elemento che potrebbe assomigliare a questo:
Il numero di incidenti per chilometro per le donne è il rapporto tra il numero di incidenti per chilometro per gli uomini? Cioè, quanto più spesso le donne hanno incidenti rispetto agli uomini dopo che uno si adegua per il chilometraggio?
(a) 2 da femmina a 1 incidente maschile (4)
(b) da 1½ femmina a 1 incidente maschile (3)
(c) 1 femmina a 1 ½ incidente di sesso maschile (2)
(d) 1 femmina a 2 incidenti di sesso maschile (1)
Cosa pensi che succederebbe se questo oggetto fosse dato ad un campione casuale di 100 uomini e 100 donne? Con ogni probabilità gli uomini otterrebbero punteggi più alti rispetto alle donne, dal momento che sarebbero più propensi a distorcere le loro risposte verso (a) e (b), mentre le donne sarebbero più propense a selezionare (c) o (d).
Il problema di fingere sulla scala di atteggiamento è virtualmente eliminato con il metodo di scelta degli errori, semplicemente perché il paziente non sa che le sue risposte vengono utilizzate per riflettere il suo atteggiamento. Per lui, sembra che la sua conoscenza della guida e degli incidenti sia stata misurata, non il suo atteggiamento nei confronti delle donne guidatrici.
Weschler (1951) ha dimostrato l'uso di questa tecnica costruendo un test per misurare l'attitudine verso le relazioni di gestione del lavoro. Mentre 24 degli articoli erano reali, 16 erano del tipo a scelta di errori. Un'illustrazione del tipo di domanda che ha usato è: "Al momento, la seguente percentuale di persone negli Stati Uniti dipende interamente dall'occupazione e ha pochissimi risparmi: (a) circa il 55%; (b) circa l'85 percento. "(La risposta corretta per la nota è del 70 percento.)
Altri metodi di scaling:
Guttman (1950) ha proposto un metodo di ridimensionamento in cui gli oggetti hanno una proprietà cumulativa speciale. Ad esempio, il rispondente che risponde positivamente all'ottavo elemento di una scala di dieci punti avrà risposto positivamente a tutti gli altri sette elementi; allo stesso modo, colui che risponde al quarto elemento avrà risposto positivamente solo al primo, al secondo e al terzo.
In una scala Guttman perfetta, il punteggio di un individuo porta una relazione uno-a-uno con il suo modello di risposta. In pratica la costruzione di una scala perfetta, usando questo metodo, ha molte difficoltà a causa della molteplicità delle dimensioni di atteggiamento. Tuttavia, la scala presenta un'interessante partenza metodologica dai metodi Thurstone e Likert.
Il metodo di ridimensionamento finale della misurazione dell'atteggiamento da discutere è stato proposto da Osgood, Suci e Tannenbaum ed è noto come Differenziale Semantico (1957). Il metodo richiede che l'intervistato valuti su una scala di, diciamo, quattro o sei o otto punti, il significato associato di una serie di termini polari descrittivi. Esempi di termini polari sono innumerevoli: ruvido-liscio, debole-forte, piccolo-grande, teso-rilassato, umido-secco, fresco-stantio, freddo-caldo, equo-ingiusto, ecc.
Un prezioso riferimento per chi è interessato a costruire scale di attitudine in questo settore è il lavoro di Uhrbrock (1961). Ha raccolto oltre 2000 brevi dichiarazioni descrittive a cui sono stati dati valori di scala. Questo materiale può servire come fonte per coloro che hanno bisogno di costruire tali scale.
5. Metodo indiretto:
Il sesto metodo di misurazione dell'attitudine è stato descritto come metodo indiretto (Weschler e Bernberg, 1950). Ha lo scopo di fornire una maggiore libertà di espressione. L'obiettivo è esplorare i "livelli più profondi piuttosto che trattare solo il contenuto verbale manifesto". Questo metodo tenta deliberatamente di nascondere l'intento della misurazione e consente allo sperimentatore di osservare e misurare senza produrre un effetto sull'atteggiamento stesso. Varietà di tecniche sono state incluse in questa categoria: associazioni di parole, completamenti di frasi o completamento di temi per immagini e storie.
Weschler ha sollevato quattro domande interessanti come risultato della tecnica indiretta (1951) che sottolinea il problema se questo sia un inganno o un metodo scientifico:
(1) Ho il diritto di indagare sugli atteggiamenti altrui?
(2) Ho il diritto di "ingannare" (le virgolette degli autori) le persone per ottenere il loro atteggiamento?
(3) Ho il diritto di riferire su nuovi dispositivi di misurazione indiretta dell'attitudine in un momento in cui questi possono essere usati da politici senza scrupoli o da altri interessi egoistici?
(4) Qual è la mia responsabilità nel vedere che i risultati che riportano sono correttamente interpretati?
Queste sono domande significative e devono essere risolte. Certo, le risposte rivelano l'attitudine degli autori - e senza un sondaggio. La risposta è un "sì" inequivocabile alla domanda 1 - abbiamo il diritto di indagare sugli atteggiamenti. La risposta è "si" alla domanda 2, tranne che a nostro avviso il metodo indiretto non è un inganno.
Le false risposte fornite volontariamente dagli intervistati quando vengono utilizzate tecniche dirette sono gli inganni. Per quanto riguarda la domanda 3, avremo sempre politici senza scrupoli e interessi egoistici, quindi perché aspettare Utopia per fare ricerche utili? In risposta alla domanda 4, riteniamo che la nostra responsabilità di ricerca sia grande, ma in una società libera e con una stampa interessata alla circolazione ci si può aspettare che gli altri si fraintendano. Ciò non dovrebbe scoraggiare lo scienziato, ma piuttosto dovrebbe incoraggiarlo a comunicare più direttamente con il pubblico.
Il metodo indiretto per misurare l'attitudine è lo sviluppo più recente, è il più sottile e, in teoria, ha implicazioni pericolose nelle mani dei senza scrupoli. Tuttavia, è una tecnica e verrà utilizzata. Non c'è niente di buono dal desiderio che la bomba H non esistesse. Più bene può venire dal conoscere la sua esistenza e cercare di lavorare all'interno della sua struttura di possibile distruzione. In un modo molto più piccolo e forse insignificante, non nascondiamo le nostre teste nelle sabbie con riferimento a questa tecnica di misurazione dell'atteggiamento.
Friesen (1949) ha sviluppato una frase vuota incompleta, che è un tentativo di standardizzare la tecnica del metodo indiretto di misurare gli atteggiamenti dei dipendenti. Un approccio piuttosto nuovo è stato suggerito da Baumgarten (1952). Ha raccolto un gran numero di proverbi riguardanti le relazioni umane, lavorative e sociali. Il teste seleziona quei proverbi che crede siano corretti e scorretti. Mentre questa tecnica teoricamente potrebbe evidenziare l'attitudine, per ora deve essere considerata interessante e speculativa.
La ricerca di Evans e Laseau (1950) conosciuta come "My Job Contest (MJC), condotta alla General Motors, è un esempio di ricerca che utilizza il metodo indiretto di misurazione dell'atteggiamento. In apparenza, si trattava di una gara di scrittura di lettere sul tema "Il mio lavoro e perché mi piace". Sono stati premiati cinquemila premi, inclusi oggetti come una Cadillac e altre auto della General Motors in basso agli specchietti retrovisori. Si è verificata un'enorme quantità di partecipazione dei dipendenti: quasi il 50% dei 297.401 dipendenti idonei è entrato. Le lettere variavano da una frase scritta a mano a venti pagine dattiloscritte. Circa 700 lettere sono state scritte in lingue diverse dall'inglese.
La direzione riconobbe che ciò serviva a uno scopo più grande del semplice concorso di scrittura di lettere. Ha presentato l'opportunità di analizzare tematicamente le riflessioni relativamente non strutturate dei dipendenti. È stato, quindi, un metodo indiretto per misurare l'attitudine: l'analisi del contenuto delle lettere ha portato alla definizione di 58 temi e ha costituito la base per riferire a ciascuna divisione i risultati relativi all'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del loro lavoro e delle relative condizioni.
Sebbene l'analisi abbia utilizzato tecniche statistiche piuttosto esigenti e riconosciuti controlli procedurali necessari, è stata comunicata alla direzione in modo interessante e non tecnico. Questo è molto importante come principio generale-. Troppi psicologi industriali diventano così tecnici che perdono anche i loro colleghi, per non parlare delle persone di gestione che devono comprendere e tradurre i risultati in azione.
