Ruolo e doveri di un Product Manager nella formulazione della pianificazione del prodotto

Il ruolo del Product Manager nella formulazione della pianificazione del prodotto è il seguente: 1. Sviluppo di strategie di prodotto per nuovi prodotti 2. Sviluppo di strategie di prodotto per nuovi prodotti 3. Sviluppo di strategie di prodotto per prodotti consolidati.

In genere, il product manager consiglia e stabilisce linee guida strategiche per i propri prodotti, ottiene informazioni di mercato sui propri segmenti di clientela e prodotti, fornisce input alle vendite per la chiusura di account selezionati e gioca un ruolo importante nello sviluppo, nella modifica e nell'eliminazione dei prodotti.

I responsabili delle vendite fornirebbero la motivazione quotidiana e la gestione della forza vendita e supporterebbero il product manager nell'introduzione di nuovi prodotti. In un ambiente di marketing industriale, un product manager deve essere qualificato tecnicamente con un prodotto specifico. Ha anche bisogno di avere caratteristiche come capacità di leadership, fiducia in se stessi, capacità comunicative, competenza commerciale e, naturalmente, competenza tecnica.

Devono essere leader interfunzionali in quanto devono coordinare, ottenere informazioni, pianificare e strategie insieme a molti personale interfunzionale. I gruppi con cui i product manager hanno il maggior livello di contatto sono le vendite, la ricerca e lo sviluppo e il più importante di tutti i clienti.

I compiti di un product manager possono essere elencati come segue:

io. Creare una strategia competitiva a lungo termine per il prodotto.

ii. Identifica nuove opportunità di prodotto.

iii. Raccomanda modifiche al prodotto, miglioramenti e introduzione.

iv. Prevedere e gestire le azioni dei concorrenti.

v. Coordinate fiere / convegni.

VI. Lavora con dipartimenti / agenzie pubblicitarie per implementare strategie promozionali.

vii. Modificare il prodotto e ridurre i costi per aumentare il valore.

vii. Motivare la forza vendita, i distributori e

viii. Raccogli informazioni di marketing, tendenze e opportunità e aspettative dei clienti.

Conoscenza del mercato e competenza tecnica è un fattore determinante per un product manager di successo di un prodotto industriale. A differenza dei product manager del consumatore, trascorrono più tempo con l'ufficio tecnico e la forza vendita.

1. Sviluppo di strategie di prodotto per nuovi prodotti:

Una delle funzioni principali di un product manager è lo sviluppo di nuovi prodotti e costituisce un aspetto importante della strategia di prodotto. Per avere successo nello sviluppo di nuovi prodotti, non è sufficiente sapere cosa vogliono i clienti e creare prodotti per tali esigenze, ma farlo meglio dei concorrenti.

Lo sviluppo del prodotto coinvolge molti reparti funzionali e clienti. Alcune organizzazioni stabiliscono dipartimenti e team per il processo di sviluppo, come è evidente dal caso di Polaroid, come menzionato nella tabella 8.1. La Figura 8.6 esamina i passaggi del processo di sviluppo.

2. Sviluppo di strategie di prodotto per nuovi prodotti:

Polaroid - Sviluppo di nuovi prodotti:

Sviluppare una nuova immagine medica utilizzando un processo digitale privo di sostanze chimiche. Polaroid ha creato un team interfunzionale per condividere idee interne e ottenere input da parte dei clienti. Sulla base dell'input, Polaroid ha deciso di creare un prodotto che producesse immagini che potrebbero essere utilizzate con gli ultrasuoni e sarebbe in un formato noto ai radiologi. I test sono stati condotti sotto forma di un anno di sperimentazione clinica negli ospedali.

È stato chiamato sistema di immagini laser Helios 810. Polaroid ha beneficiato di un processo di sviluppo del prodotto nuovo definito, maggiore enfasi sul contatto con il cliente e la creazione di un sistema che sarà utile per le attività future in Polaroid.

Il primo passo del nuovo processo di sviluppo del prodotto è la generazione di idee. Le idee vengono convertite in una proposta e presentate al top management (o un comitato di revisione di nuovi prodotti composto da dirigenti chiave di tutte le aree funzionali) per lo screening.

La linea tratteggiata dalla finestra di sviluppo, test e valutazione del concetto alla casella di annullamento del progetto indica che i concetti che non superano il test dovrebbero essere considerati per l'eliminazione il più presto possibile piuttosto che investire più risorse nel loro sviluppo.

Durante lo sviluppo del concetto, la fase di test e valutazione, il team tenta di congelare i benefici del prodotto raccogliendo informazioni di ricerca di marketing e / o sviluppando disegni tecnici. Al completamento di questa fase, il team dovrebbe ottenere l'approvazione dal comitato di revisione del nuovo prodotto per eventuali spese in conto capitale necessarie per costruire il prototipo.

Il prototipo (modello funzionante) viene sottoposto a test sia all'interno della struttura dell'azienda che dai clienti. La fase di pre-lancio è il periodo di preparazione finale per la commercializzazione. I responsabili di prodotto interagiscono con i dettagli per il piano di marketing, l'ingegneria e la produzione; completare i disegni del prodotto finale e il debug degli strumenti.

Durante la fase di lancio, il prodotto viene portato sul mercato e valutato con un obiettivo. Un piano preliminare di strategia di marketing deve essere sviluppato prima di introdurre il nuovo prodotto nel mercato. La strategia di marketing subirà un ulteriore perfezionamento nelle fasi successive.

Il piano si compone di tre parti. La prima parte descrive il mercato di riferimento, la struttura e il comportamento e gli obiettivi di profitto ricercati nei primi anni. La seconda parte della strategia di marketing delinea il prezzo pianificato del prodotto, la strategia di distribuzione e il budget di marketing per il primo anno. La terza parte descrive le vendite a lungo termine e gli obiettivi di profitto e la strategia di marketing mix nel tempo.

3. Sviluppo di strategie di prodotto per prodotti consolidati:

Dopo l'introduzione di un nuovo prodotto, può essere un successo o un fallimento, a seconda delle sue prestazioni e del potenziale di mercato, alcune decisioni devono essere prese per quanto riguarda il prodotto dal responsabile marketing.

Le decisioni potrebbero consistere nell'eliminare il prodotto, coltivarlo con più investimenti, eliminarlo lentamente, introdurre un sostituto ecc. Non solo sta decidendo su un singolo prodotto ma anche sul mix di prodotti che l'organizzazione offre. La valutazione della linea di prodotti esistente può essere eseguita utilizzando un approccio a matrice proposto da Wind and Clay-camp (1976).

Questo è completo in quanto si occupa di tutte le misure principali (vendite, quota di mercato e redditività) che sono essenziali nel posizionamento dei prodotti per segmento.

Il primo passo consiste nel definire:

1. Il prodotto (comprese le sue sottocategorie a livello aziendale e industriale);

2. Il mercato strategico per il prodotto e i segmenti chiave al suo interno e

3. Le forme di misurazione appropriate (ad esempio vendite in termini di valore o volume, vendite pro capite, periodi di tempo trimestrali).

Dopo aver stabilito definizioni appropriate, l'analisi può essere intrapresa. Ciò comporterà la generazione di:

io. Posizione di vendita per il prodotto specificato insieme all'indicazione di quando il prodotto è destinato a raggiungere ogni fase del ciclo di vita del prodotto.

A tale scopo, il PLC può essere caratterizzato da tre fasi:

un. Crescita

b. Maturità e

c. Rifiuta (quando si prevede che la crescita delle vendite sia negativa)

ii. Posizione della quota di mercato che può anche essere caratterizzata da una serie di regole decisionali quali:

un. Marginale (quota di mercato <10%)

b. Media (nell'intervallo 10-24%) e

c. Leader (quota di mercato> 25%).

iii. Posizione di profitto, che può essere caratterizzata distinguendo tra:

un. Sopra

b. Par e

c. Sotto il par

Supponiamo che i due prodotti A e B siano macchine utensili fabbricati da un'organizzazione industriale. La Fig.8.7 mostra una posizione di valutazione dei due. Il prodotto A è scarso; è in un settore in declino con vendite in calo, ha solo una quota di mercato media e sta raggiungendo un profitto inferiore alla pari.

Se non si verifica alcun cambiamento, si prevede che la sua posizione peggiorerà. Nel tentativo di migliorare la posizione del prodotto A, vengono proposti due piani di marketing alternativi. Si prevede che il piano A1 riposizionerà il prodotto A in una situazione migliorata, ovvero in una posizione che offre vendite e profitti stabili alla pari, sebbene non si preveda che il calo delle vendite dell'industria possa essere modificato.

Un'alternativa al Piano A1 è data dal Piano A2 che anticipa un miglioramento della performance degli utili ma un continuo calo delle vendite e anche della quota di mercato.

Il prodotto В si trova in una posizione molto più forte. Viene mostrato aumentare il suo livello di vendite all'interno di un mercato maturo, aumentando così la sua quota di mercato ma mostrando prestazioni di profitto scadenti. Se non si verificano cambiamenti, avrà raggiunto una posizione di mercato leader con performance di profitto inferiori alla pari.

Due piani di marketing alternativi sono proposti per prodotto В. B1 porterà a un livello stabile di vendite e ad un miglioramento delle performance reddituali da sotto a sopra la pari. Il piano B2 dovrebbe produrre una crescita continua e una migliore posizione di profitto. Come passo successivo, l'organizzazione industriale può utilizzare la tecnica della mappatura percettiva per esaminare i punti di forza e di debolezza relativi dei prodotti dell'azienda rispetto alla linea di prodotti della concorrenza.

La figura 8.8 mostra la mappa di posizionamento competitivo di undici marchi come percepiti dai clienti. Le pompe (sommergibili) sono utilizzate dall'industria edile e anche dal settore agricolo. Gli attributi / fattori considerati importanti da entrambi i settori sono mostrati nella figura accanto ai segni di freccia.

Quei marchi (raffigurati con alfabeti dalla A alla J) che si trovano nelle immediate vicinanze hanno una posizione simile nelle menti del consumatore. Quindi, esiste una forte competizione tra i due (ad esempio C & D). Il marchio H è più adatto per il settore agricolo in quanto è considerato robusto con un'elevata capacità di pompaggio. Nel settore agricolo, secondo il sondaggio IMRB- BIRD, condotto nel dicembre 1999, Texmo è stata considerata la pompa migliore per questi motivi.

Questa mappa percettiva non offre solo un'opportunità di analisi comparativa ma anche una guida per l'inserimento di nuovi prodotti sul mercato. Può essere utilizzato da un produttore di pompe affermato o da un nuovo operatore per posizionare i propri prodotti.

La matrice di valutazione del prodotto e la mappatura percettiva forniscono lo scenario esistente del mercato e dei prodotti sul mercato, oltre alle opzioni disponibili per ciascuna società di marketing industriale per il futuro. Fondamentalmente, ci sono due decisioni importanti che sono disponibili per il marketing per quanto riguarda i suoi prodotti. Sono: rivitalizzazione del prodotto e eliminazione del prodotto.

Si tratta di due decisioni prese in considerazione quando il margine di profitto, il volume delle vendite o la quota di mercato del prodotto sono inferiori alle aspettative.

Le ragioni per cui succederà al prodotto industriale potrebbero essere una migliore competizione o ragioni interne come una promozione inadeguata, personale di vendita non adeguatamente addestrato, prezzi elevati dovuti alla mancanza di efficienza operativa, considerazioni incondizionate sui canali, problemi logistici e così via.

Poiché le ragioni sono varie, è necessario che l'organizzazione punti la causa esatta a causa della quale il prodotto non ha funzionato bene. Ciò deve essere fatto per garantire che il programma di rivitalizzazione sia intrapreso dall'impresa industriale sia efficace.

Le seguenti aree possono essere mirate mentre un prodotto ha una possibilità di sopravvivenza:

1. Riduzioni di prezzo:

Questo può essere fatto tagliando i costi in uno qualsiasi dei dipartimenti dell'organizzazione. Nel reparto manifatturiero, questo può essere ottenuto tagliando i costi generali o di fermo e nei reparti vendite potando le spese varie come viaggi, indennità di intrattenimento, ecc. Il reparto acquisti può costringere i suoi fornitori a una riduzione di prezzo. Le strade sono molte ma l'impegno di tutta l'organizzazione è un must.

La strategia di Maruti Udyog per la competizione:

Il Jagdish Khattar di Maruti Udyog vuole ridurre del 30% il costo per veicolo e rendere l'impianto di Gurgaon efficiente come quello di Suzuki. Questo viene fatto come una strategia rivitalizzante in modo che i prezzi possano essere usati come un'arma per combattere la concorrenza. Uno degli obiettivi sono i venditori. Maruti sta consolidando i suoi venditori.

Circa 160 venditori che non soddisfano severi parametri di qualità, costi, produttività e consegna verranno abbandonati. Ciò a sua volta mette sotto pressione i venditori esistenti per migliorare la loro efficienza. Dice il CEO di Sona Group Surender Kapur (uno dei fornitori), "Stiamo tutti lavorando per ridurre i costi e aumentare l'efficienza".

Come nel caso di Maruti Suzuki, dal momento che il cliente è concentrato sulla riduzione dei costi e sulla competizione, anche gli industriali che forniscono a Maruti devono seguire l'esempio per evitare di essere uno dei 160 fornitori da scartare.

2. Modifiche del prodotto:

I miglioramenti tecnici portano alle modifiche del prodotto. Anche l'utilizzo di standard di qualità causa anche cambiamenti nel prodotto, ovvero porta a un prodotto che soddisfa meglio le esigenze del cliente o occupa una fessura vuota nella mappa percettiva.

3. Modifiche al canale:

Ciò può comportare l'eliminazione o l'aggiunta di alcuni livelli nel canale di distribuzione, a seconda che sia necessario ridurre i costi o avvicinarsi al cliente (provvedendo al loro programma di produzione).

La decisione sull'eliminazione del prodotto dipende tuttavia più dalle considerazioni finanziarie. A seconda delle prestazioni del prodotto (vendite, profitto e quota di mercato), della sua posizione nel ciclo di vita e delle sue prospettive future, delle competizioni e delle prestazioni del prodotto (es. Performance del mercato), è necessario prendere una decisione se il prodotto ha bisogno da eliminare quando tutte le strategie di rivitalizzazione sono state elaborate e quando l'azienda non vede il percorso alternativo l'organizzazione decide di eliminare il prodotto.

L'eliminazione del prodotto non avviene bruscamente, ma in maniera graduale. O sarà munto il più a lungo possibile o verrà introdotto un nuovo prodotto alternativo in sostituzione di quello che viene eliminato. L'effetto dell'eliminazione del prodotto verrebbe percepito in tutti i reparti.

Le risorse disponibili devono essere utilizzate canalizzando gli sforzi per lo sviluppo e l'introduzione di nuovi prodotti. I clienti esistenti non devono essere insoddisfatti di questa decisione e devono essere forniti con l'alternativa. Quindi, sia la matrice di valutazione del prodotto che la mappatura percettiva possono essere utilizzate per decidere se riposizionare o eliminare un prodotto esistente o aggiungerne uno nuovo.