Le 6 principali teorie della motivazione

Alcune importanti teorie sulla motivazione sono state discusse qui:

1. La gerarchia dei bisogni di Maslow:

La motivazione è influenzata dai bisogni di una persona. C'è una priorità di determinati bisogni rispetto ad altri. L'importanza dei bisogni influenzerà il livello di motivazione. AH Maslow. uno scienziato sociale americano, ha dato un quadro che aiuta a spiegare la forza di determinati bisogni. Ha classificato i bisogni umani in cinque categorie. È dell'opinione che una persona cerchi prima di ottenere la prima categoria e poi passa alla successiva e così via.

La tabella 1 fornisce la gerarchia dei bisogni. Queste esigenze sono discusse come segue:

Tabella M. 1 Gerarchia del bisogno di Maslow

1. Esigenze fisiologiche:

Questi bisogni sono essenziali per la sopravvivenza e il mantenimento del corpo. Questi includono cibo, vestiti, bere, riparo, riposo, esercizio fisico, ecc. Un uomo proverà a soddisfare prima questi bisogni. A meno che i bisogni fisiologici non siano soddisfatti, nessun altro bisogno lo motiverà. Una volta soddisfatti questi bisogni, questi cesseranno di motivarlo e vorranno soddisfare gli altri bisogni.

2. Esigenze di sicurezza:

Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici, le esigenze di sicurezza hanno la precedenza. Questi sono i bisogni di essere liberi dal pericolo fisico e dalla paura di perdere lavoro, proprietà, alloggio, ecc. Si vorrebbe essere liberi da preoccupazioni economiche come perdita di lavoro, malattia, pensione di vecchiaia, ecc. La sicurezza fisica contro l'omicidio, incidente, fuoco, ecc. è anche essenziale. I bisogni fisici ed economici fungono da motivatori fino al momento in cui non sono adeguatamente soddisfatti.

Secondo McGregor, "le esigenze di sicurezza possono servire come motivatori in circostanze come azioni arbitrarie di gestione, comportamenti che destano incertezza riguardo alla continua disoccupazione e all'amministrazione politica imprevedibile. L'organizzazione può soddisfare le esigenze di sicurezza installando dispositivi di sicurezza sul posto di lavoro e può avviare un piano pensionistico, un piano assicurativo, ecc. "

3. Bisogni sociali:

Dal momento che le persone sono esseri umani, hanno bisogno di appartenere, di essere accettati dagli altri. Quando i bisogni sociali diventano dominanti, l'essere umano colpirà per avere un'associazione significativa con gli altri. In un'organizzazione i lavoratori possono formare gruppi informali per lo scambio di idee. Se la direzione cerca di avere una stretta supervisione e controllo, i lavoratori possono rimettersi contro tale ambiente. La comunicazione tra i lavoratori dovrebbe essere incoraggiata a rimuovere le sostanze irritanti.

4. Esigenze o bisogni di ego:

I bisogni riguardano il rispetto di sé, l'autostima, la sensazione di essere unici, il riconoscimento, ecc. La soddisfazione di questi bisogni porta fiducia, potere, controllo e prestigio. Alcuni dei problemi sociali hanno le loro radici nell'inadempimento di questi bisogni.

5. Esigenze di Soddisfazione o Attualizzazione:

L'auto-realizzazione è il bisogno più alto nella gerarchia di Maslow. Questo si riferisce ai bisogni che aiutano un individuo a sviluppare le sue potenzialità. Cerca di fare tutto ciò che può e ha una sorta di autosviluppo. Una persona cerca di fare tutto ciò che è in grado di fare. Cerca di tirar fuori qualcosa di nascosto in lui. L'auto-realizzazione ha bisogno di dare soddisfazione alla persona interessata e fa anche bene alla società.

Maslow ha classificato le esigenze in ordine di priorità. Un individuo spende denaro da un bisogno all'altro. Quando un bisogno è soddisfatto, l'altro diventa il motivatore. Tutti i bisogni sono interdipendenti. Non è necessario che una sola esigenza sia soddisfatta contemporaneamente. Una persona può passare ad altri bisogni anche se i precedenti bisogni non sono pienamente soddisfatti. Quando passa il picco di un bisogno, allora diventa un motivatore.

Analisi critica della teoria di Maslow:

Un certo numero di studi di ricerca sono stati intrapresi per vedere la validità della gerarchia dei bisogni. Lawler e Suttle hanno raccolto dati su 187 manager in due diverse organizzazioni per un periodo compreso tra sei mesi e un anno. Nessuna prova è stata trovata per supportare la teoria di Maslow. Hanno scoperto che c'erano due livelli di bisogni biologici e altri bisogni e che altri bisogni sarebbero emersi solo quando i bisogni biologici fossero ragionevolmente soddisfatti. Un'indagine condotta in India su 200 operai ha rivelato che danno la massima priorità alla sicurezza del posto di lavoro, ai guadagni e ai benefici personali, tutti inferiori ad altri bisogni.

Si vede generalmente che i bisogni non seguono la gerarchia di Maslow. La gerarchia è determinata dagli individui in modo diverso. Continuano a seguire il proprio modello di soddisfazione dei bisogni. Alcune persone possono provare per esigenze di auto-attuazione piuttosto che esigenze inferiori. Per alcune persone i bisogni di stima sono più importanti dei bisogni sociali.

Non esiste una relazione di causa ed effetto tra bisogno e comportamento. Un bisogno particolare può causare comportamenti in modi diversi in persone diverse. Allo stesso modo, un comportamento particolare può derivare da esigenze diverse. Si dice che i bisogni più elevati motivino una persona quando i bisogni più bassi sono ragionevolmente soddisfatti. La parola "ragionevolmente soddisfatta" è una questione soggettiva. I livelli di soddisfazione possono essere diversi per persone diverse.

2. La teoria dell'igiene-motivazione di Herzberg:

La priorità dei bisogni caratterizza il tipo di comportamento. La soddisfazione di alcuni bisogni potrebbe non avere un effetto positivo sulla motivazione, ma la loro non soddisfazione potrebbe agire come un fattore negativo. Sorge una domanda su quali tipi di esigenze sono importanti per l'improvvisazione della motivazione. Frederick Herzberg e i suoi associati hanno condotto uno studio sulla soddisfazione dei bisogni di 200 ingegneri e commercialisti impiegati da aziende a Pittsburgh e nei dintorni.

Alle persone è stato chiesto di descrivere alcune precedenti esperienze lavorative in cui si sentivano eccezionalmente buone o eccezionalmente cattive riguardo ai lavori. È stata anche studiata l'influenza di queste esperienze sul lavoro. Herzberg ha concluso che c'erano due serie di condizioni. Il primo tipo di condizioni, descritte come fattori di manutenzione o di igiene, non motivano i dipendenti con la loro presenza ma la loro assenza li insoddisfera. Le altre condizioni, denominate fattori motivazionali, operano per costruire una forte motivazione e un'alta soddisfazione lavorativa, ma la loro assenza difficilmente si rivela fortemente insoddisfacente.

Fattori di manutenzione o igiene:

Questi sono stati chiamati fattori di manutenzione o di igiene in quanto erano necessari per mantenere lo stato attuale, ovvero un ragionevole livello di soddisfazione. Questi fattori sono più insoddisfatti dalla loro assenza ma la loro presenza non motiverà. L'aggiunta di sempre più di questi fattori non aiuterà a motivare una volta che sono soddisfacenti.

Herzberg ha nominato i fattori di igiene: politica aziendale e amministrazione, supervisione tecnica, relazioni interpersonali con supervisore, relazioni interpersonali con i pari, relazioni interpersonali con i subordinati, salario, sicurezza del posto di lavoro, vita personale, rapporti di lavoro con i subordinati, status. Questi fattori si riferiscono alle condizioni in cui viene eseguito il lavoro. Non producono crescita nei lavoratori ma limitano la perdita di crescita. Questi fattori sono necessari per mantenere un ragionevole livello di soddisfazione nei dipendenti.

Fattori motivazionali:

La presenza di questi fattori crea alta motivazione e soddisfazione lavorativa. Tuttavia, se queste condizioni non sono presenti, non causano insoddisfazione. Ci sono sei fattori: realizzazione, riconoscimento, avanzamento, lavoro stesso, possibilità di crescita personale, responsabilità. La maggior parte di questi fattori si riferisce ai contenuti del lavoro. La loro prestazione di un dipendente sul lavoro e la soddisfazione che ottiene da loro dal contenuto di questi fattori. L'aumento di questi fattori sarà essenziale per aumentare la motivazione dei dipendenti.

Herzberg ha sottolineato che i manager si sono preoccupati molto solo dei fattori di igiene. Non potevano arruolare la piena collaborazione dei dipendenti aumentando i salari ecc. Non si rendevano conto dell'importanza dei fattori motivanti. I dipendenti sono motivati ​​dal contenuto del lavoro. La soddisfazione che un dipendente deriverà dal lavoro aumenterà la sua produzione. Il management dovrebbe cercare di ridurre l'insoddisfazione derivante dal fattore igiene e aumentare la soddisfazione dei motivatori.

3. Teoria di approccio carota e bastone:

Questo approccio deriva da una vecchia storia secondo cui il modo migliore per far muovere un asino è mettere una carota davanti a sé o colpirlo con un bastone da dietro. La carota è la ricompensa per il movimento, il bastone è la punizione per non muoversi. Per motivare le persone a lavorare di più si possono offrire alcuni tipi di ricompense. Spesso si tratta di denaro sotto forma di retribuzione o bonus. Può esserci anche una ricompensa non monetaria. La punizione può anche essere utilizzata per spingere un comportamento desiderabile dei dipendenti. Questi possono essere sotto forma di riduzione di bonus, retrocessione, paura della perdita di lavoro, perdita di reddito, ecc.

Anche se non vi è alcun riferimento alla carota e al bastone nelle teorie della motivazione, ma ancora queste sono le basi della motivazione. Il controllo dell'ambiente di interesse in un'organizzazione richiede un comportamento desiderato di vari dipendenti. Il management utilizza i premi e le punizioni per applicare un particolare comportamento. La carota, i premi, sono riconosciuti in varie teorie di motivazione. Le prestazioni dei dipendenti sono alla base di determinati premi. I dipendenti sarebbero motivati ​​a migliorare le loro prestazioni e riceveranno in cambio incentivi finanziari e non finanziari.

Il bastone, la punizione, spinge anche i dipendenti a migliorare le loro prestazioni. Per fare in modo che il bastone funzioni efficacemente, alcuni fattori potrebbero dover essere tenuti in considerazione. È importante decidere il momento giusto usando il bastone. La motivazione negativa può anche provocare ritorsioni da parte dei dipendenti. La punizione sopprime solo temporaneamente il comportamento. Dovrebbe anche essere preso in considerazione che il bastone non dovrebbe diventare una ricompensa per comportamento indesiderato.

Sia la carota che il bastone dovrebbero essere usati giudiziosamente altrimenti non aiuteranno a raggiungere i risultati desiderati.

4. Teoria di Mcgregor X e Teoria Y:

Douglas McGregor ha introdotto queste due teorie, Teoria X e Teoria Y, basate su due distinte visioni degli esseri umani. Proponeva, agli estremi opposti, due paia di supposizioni sugli esseri umani che pensava fossero implicate dalle azioni dei dirigenti. La teoria X si occupa di un estremo, basato su un insieme di ipotesi e Teoria Y, si occupa di un altro estremo basato su un altro insieme di ipotesi. Queste teorie non sono basate su alcuna ricerca, ma secondo McGregor queste sono deduzioni intuitive.

Teoria X:

Questa teoria si basa sull'approccio tradizionale al comportamento umano.

Le ipotesi generalmente, sostenute dai manager in questa teoria sono:

1. L'essere umano medio non ama il lavoro e cercherà di evitarlo, quando possibile.

2. Poiché i dipendenti sono pigri, devono essere controllati, costretti, minacciati di punizione per raggiungere obiettivi, a cui sono indifferenti.

3. I dipendenti medi cercheranno di evitare la responsabilità e cercheranno indicazioni formali laddove possibile, perché hanno relativamente poca ambizione.

4. La maggior parte dei lavoratori pone la sicurezza al di sopra di tutti gli altri fattori associati al lavoro. Queste ipotesi sulla natura umana sono negative nel loro approccio. I manager che sostengono queste opinioni ritengono che il controllo estremo sia più appropriato per trattare con dipendenti irresponsabili e immaturi. Questo è uno stile di leadership autocratico basato sulla teoria tradizionale di ciò che i lavoratori sono e che cosa deve fare la direzione per motivarli. I lavoratori devono essere persuasi e spinti verso la performance.

Teoria Y:

Questo approccio presuppone che la gestione per direzione e controllo sia un metodo discutibile per motivare le persone i cui bisogni fisiologici e sociali sono stati soddisfatti e di cui sono stati socializzati; la stima e le esigenze di auto-realizzazione stanno diventando più importanti. Per tali persone, la teoria Y. sembra essere applicabile, che è il contrasto della teoria X.

Questa teoria formula le seguenti ipotesi sulle persone:

1. L'essere umano medio non ama intrinsecamente il lavoro. Può vedere il lavoro come naturale o piacevole come riposo o gioco.

2. I dipendenti eserciteranno l'autocontrollo e l'autocontrollo nel raggiungimento degli obiettivi a cui sono impegnati.

3. Date le condizioni di lavoro adeguate, la persona media può imparare ad accettare e persino a cercare responsabilità.

4. L'impegno per gli obiettivi è una funzione dei benefici associati al loro conseguimento.

5. Tutte le persone sono in grado di prendere decisioni innovative e creative e il processo decisionale non è l'unica provincia delle persone in posizioni dirigenziali.

Questa teoria ha assunto un nuovo approccio nella gestione. Sottolinea la cooperazione tra management e dipendenti. Gli obiettivi individuali e organizzativi non sono in conflitto in questo approccio. Questa teoria pone maggiore enfasi sulla soddisfazione dei bisogni di alto livello dei dipendenti. Lo stesso McGregor sostiene che le ipotesi della teoria Y siano più valide della teoria X. Pertanto, deleghe di autorità, ampliamento del lavoro, gestione per obiettivi e tecniche di gestione partecipativa sono dei grandi motivatori per il dipendente.

Applicabilità di Teoria X e Teoria Y:

Teoria X e Teoria Y rappresentano due estremi. Nessuna persona può appartenere a queste due situazioni estreme. Ogni persona possiede i tratti di Teoria X e Teoria Y, anche se i gradi possono essere diversi in situazioni diverse. Sebbene non si possano fare generalizzazioni, sembra ancora che la teoria X sia più applicabile ai lavoratori delle classi inferiori non istruite e non istruite che lavorano solo per soddisfare i loro bisogni fisiologici.

Teoria Y sembra essere applicabile ai dipendenti istruiti, qualificati e professionali che comprendono le loro responsabilità e non hanno bisogno di alcuna direzione e controllo. Tuttavia, ci possono essere delle eccezioni. Un dipendente di livello inferiore può essere più responsabile e maturo di un dipendente di alto livello ben qualificato. Tuttavia queste teorie sono strumenti molto importanti per comprendere il comportamento degli esseri umani e per progettare gli schemi motivazionali. Il management dovrebbe utilizzare una combinazione di entrambe le teorie per motivare i diversi dipendenti.

5. Teoria dell'aspettativa di Vroom:

Victor Vroom ha dato un contributo importante alla comprensione del concetto di motivazione e dei processi decisionali che le persone utilizzano per determinare quanto impegno spendono per il proprio lavoro. Criticando la teoria dei due fattori di Herzberg, ha detto che la motivazione di una persona verso un'azione in qualsiasi momento sarebbe determinata dalla percezione di un individuo che un certo tipo di azione porterebbe a un risultato specifico e alla sua preferenza personale per questo risultato. Questo modello si basa sulla convinzione che la motivazione sia determinata dalla natura della ricompensa che le persone si aspettano di ottenere come risultato delle loro prestazioni lavorative. Poiché l'uomo è un essere umano razionale, cercherà di massimizzare il valore percepito di tali ricompense.

Le persone saranno molto motivate se sono costrette a credere che se si comportano in un modo particolare, riceveranno un certo tipo di risultato in base alle loro preferenze personali. Ci sono tre variabili nel modello di Vroom date sotto forma di equazione. Poiché il modello è un moltiplicatore, tutte e tre le variabili devono avere un alto valore positivo per implicare scelte prestazionali motivate. Se una delle variabili è zero, la probabilità di prestazioni motivate tende a essere zero.

Motivation = Valence X Expectancy X Instrumentality

Tutte queste tre variabili sono spiegate come segue:

1. Valenza:

Valenza significa attrazione (o repulsione) di un risultato per l'individuo. Ogni volta che un individuo ha la preferenza per una valenza di ricompensa è la forza di quella preferenza. La valenza è qualcosa di soggettivo e varia da persona a persona. La valenza è considerata positiva per un individuo se preferisce raggiungere il risultato per non conseguirlo. La valenza è zero, se l'individuo è indifferente nei confronti del risultato e la valenza sarà negativa se l'individuo preferisce non raggiungere il risultato per raggiungerlo.

In parole semplici possiamo dire che il lavoratore deve valutare la ricompensa come desiderato e soddisfacente. Non è il valore reale della ricompensa, ma il valore percepito della ricompensa nella mente del lavoratore che è importante. Ad esempio, una persona che è più interessata a ottenere il riconoscimento per il duro lavoro, non avrà alcuna valenza per la ricompensa in denaro.

2. Aspettativa:

L'aspettativa è indicata anche come probabilità di sforzo effettivo. Si riferisce alla misura in cui la persona crede che i suoi sforzi porteranno al risultato di primo livello, cioè al completamento del compito. L'aspettativa è la probabilità che una determinata azione porti al risultato, è la percezione nella mente dell'individuo della probabilità che una determinata azione o comportamento porti ad un determinato risultato. Poiché si tratta di un'associazione tra sforzo e rendimento, il suo valore può variare tra 0 e 1. Se l'individuo ritiene che la probabilità di raggiungere un risultato sia zero, non ci proverà nemmeno. D'altra parte, se la probabilità è più alta, metterà più sforzi per raggiungere il risultato desiderato.

3. Strumentalità (Probabilità di ricompensa delle prestazioni):

La strumentalità si riferisce alle probabilità associate dall'individuo a ogni possibile alternativa ai risultati delle prestazioni proprio come l'individuo ha precedentemente assegnato probabilità a vari livelli di sforzo che portano a diversi livelli di prestazione (aspettativa). In parole semplici, la strumentalità si riferisce alla convinzione e all'aspettativa di una persona che la sua prestazione porterà ad una particolare ricompensa desiderata. Ad esempio, se un individuo desidera una promozione e ritiene che prestazioni superiori siano molto importanti per ricevere la promozione.

La prestazione superiore è il risultato di primo livello e la promozione è il risultato di secondo livello. Prestazioni superiori (risultato di primo livello) saranno determinanti per ottenere la promozione desiderata (risultato di secondo livello). Anche il valore della strumentalità varia tra 0 e 1, in quanto è anche la probabilità di raggiungere il risultato desiderato.

Come suggerisce la relazione, (la motivazione = V x E x I) la forza motivazionale sarà massima quando tutti e tre i fattori sono alti e la forza sarà ridotta quando uno o più valori di valenza, aspettativa o strumentalità si avvicinano a zero. Il modello di Vroom può anche essere rappresentato graficamente come indicato nella figura. La direzione deve riconoscere e determinare la situazione esistente e adottare misure per migliorare questi fattori per la modifica del comportamento, in modo che il valore più alto possa essere raggiunto individualmente.

Gestione ad esempio, può affrontare le diverse situazioni nel modo seguente:

Valutazione del modello di aspettativa:

La teoria di Vroom è diventata molto popolare e ha fornito un'alternativa alle teorie dei contenuti, che secondo lui erano delle spiegazioni inadeguate del complesso processo della motivazione del lavoro.

I punti positivi di questa teoria sono:

(i) Il modello di aspettativa è molto utile per comprendere il comportamento organizzativo. Può migliorare la relazione tra l'individuo e gli obiettivi organizzativi. Questo modello spiega come gli obiettivi individuali influenzano i suoi sforzi e, come i modelli basati sui bisogni, rivelano che il comportamento individuale è orientato all'obiettivo.

(ii) La teoria dell'aspettativa è una teoria cognitiva, che valorizza la dignità umana. Gli individui sono considerati esseri umani razionali che possono anticipare il loro futuro sulla base delle loro convinzioni e aspettative.

(iii) Questa teoria aiuta i manager a guardare oltre ciò che Maslow e Herzberg sottintendono. Secondo lui la motivazione non significa soddisfare i bisogni insoddisfatti. I manager devono permettere a un dipendente di vedere che lo sforzo può portare a un bisogno appropriato di soddisfare i premi. Questo livello di aspettative migliorerà la motivazione al lavoro.

Nonostante questi punti positivi, ci sono alcuni inconvenienti del modello di aspettativa di Vroom come indicato di seguito:

(i) La teoria di Vroom è difficile da ricercare e applicare nella pratica. Ciò è evidente dal fatto che ci sono stati pochissimi studi di ricerca progettati specificamente per testare la teoria di Vroom.

(ii) Questa teoria presuppone che l'uomo sia un essere umano razionale che prende tutte le decisioni consapevolmente. Ma ci sono numerosi casi in cui le decisioni vengono prese senza alcun pensiero cosciente. Questo è particolarmente vero per i lavori di routine.

(iii) Sebbene, sia una teoria importante della motivazione, è piuttosto complessa. Molti manager, in situazioni organizzative effettive, non hanno il tempo o le risorse per utilizzare un sistema complesso sul lavoro. Per concludere, possiamo dire che dal punto di vista teorico, questo modello è un passo nella giusta direzione, ma dal punto di vista pratico, non aiuta il manager a risolvere il complesso problema motivazionale.