Misure finanziarie per la valutazione delle prestazioni della divisione

Le seguenti misure finanziarie sono generalmente utilizzate per valutare le prestazioni di una divisione:

(1) Analisi della varianza:

L'analisi della varianza può essere (i) analisi della varianza di costo e (ii) analisi della varianza delle entrate. Le prestazioni di un centro di costo possono essere valutate utilizzando l'analisi della varianza dei costi, ovvero confrontando i costi effettivi con i costi standard. I costi standard mostrano i costi, che il centro di costo avrebbe dovuto sostenere, data la loro attività effettiva. Qualsiasi variazione tra i costi effettivi e i costi standard richiede un'azione correttiva da parte della direzione. Sulla misurazione della prestazione (in termini di incidenza di c osts) vengono fatti tentativi per minimizzare i costi del centro di costo.

Misurare le prestazioni del centro di costo solo in termini di costi sostenuti senza riferirsi ai benefici ottenuti dal centro non è considerato equo da molte aziende. Pertanto, la maggior parte delle aziende utilizza sia dati finanziari (di costo) sia misure non finanziarie (unità prodotte, numero di clienti frequentati, ecc.) Nella misurazione delle prestazioni.

Decoster et al. osservare:

"È difficile valutare l'efficacia e l'efficienza di un centro di costo, anche con un budget, perché l'impatto finanziario delle decisioni è misurato solo dai costi. Non esiste una misura finanziaria corrispondente a quanto realizzato dal centro di costo. Se non eseguita con attenzione, l'analisi di un centro di costo può portare all'assunzione che il miglior centro di costo sia quello che si diffonde di meno. Questo atteggiamento ignora i benefici apportati dal centro di costo all'impresa complessiva ".

L'analisi della varianza delle entrate può essere utilizzata per valutare le prestazioni di un centro di ricavi. Se le vendite effettive (entrate) sono diverse dalle vendite a budget, diventano l'obiettivo principale dell'attenzione del management. Durante la valutazione delle prestazioni di un centro di ricavi, i costi sostenuti non vengono utilizzati come criterio.

(2) Margine di contribuzione della Divisione:

Il margine di contribuzione della divisione è definito come il ricavo totale della divisione meno i costi diretti della divisione. Questa misura delle prestazioni sottolinea il contributo di ciascuna divisione al profitto complessivo dell'azienda. In questa misura sono inclusi tutti i ricavi e i costi riconducibili alla divisione e tutti i costi comuni indiretti dell'azienda sono esclusi.

Il motivo è che le spese operative direttamente riconducibili a o sostenute per il solo beneficio di una specifica divisione sono generalmente soggette al controllo del responsabile della divisione. I costi indiretti sono sostenuti a beneficio dell'intera società e non sono quindi soggetti al controllo dei singoli dirigenti di divisione.

Il margine di contribuzione diretta è la misura di profitto più utile per confrontare le prestazioni divisionali, per prendere decisioni di allocazione delle risorse e per la pianificazione aziendale generale e le decisioni politiche. Il top management della società utilizza spesso il margine di contribuzione diretta per decidere in quali divisioni devono essere effettuati ulteriori investimenti e in questa decisione preferiremo sicuramente quelle divisioni che stanno dando il maggior margine di contribuzione.

L'analisi del margine di contribuzione può anche essere utilizzata per decidere la cessazione di una divisione o di una determinata operazione. Se una divisione o un reparto specifico fornisce un margine di contribuzione, la divisione non dovrebbe essere eliminata ma mantenuta, sebbene l'allocazione dei costi indiretti determini una perdita netta per tale divisione.

(3) Profitto netto della divisione:

L'utile netto della divisione è la misura di profitto più appropriata per la valutazione della performance di una divisione. Questa analisi può essere utilizzata per valutare le prestazioni di un centro di profitto in quanto sono disponibili sia i dati relativi ai costi che ai ricavi misurati in termini finanziari. L'utile netto della divisione è ottenuto considerando i relativi ricavi, i costi diretti e una parte dei costi indiretti sostenuti a beneficio della divisione.

I costi diretti sono facilmente identificabili e ricondotti alla divisione beneficiaria. I costi indiretti come gli stipendi di dirigenti d'azienda, funzionari, impiegati, impiegati non sono identificabili con una divisione specifica e dovrebbero pertanto essere allocati utilizzando una base equa e ragionevole di allocazione dei costi indiretti. Esistono molti metodi di allocazione dei costi disponibili e nessun singolo metodo può essere considerato superiore in tutte le circostanze. Quindi la determinazione del profitto divisionale, cioè la sua performance, può essere essa stessa inaffidabile se include una parte dei costi indiretti.

Il criterio del profitto netto della divisione è utile nel senso che un manager della divisione viene a conoscenza di tutti i costi sostenuti per l'intera azienda e ha stanziato tutti i costi per la divisione specifica. Ciò può ispirare il responsabile della divisione a prendere misure per controllare i costi e migliorare la redditività della divisione.

Si afferma che mentre si misura la performance di una divisione di profitto, è meglio usare una misura del reddito divisionale meno i costi divisionali e un reddito divisionale meno i costi controllabili divisionali dovrebbero essere usati per misurare le prestazioni del manager divisionale. Quando i costi fissi sono considerati e allocati alle divisioni, il profitto diretto risultante è più una misura della performance della divisione piuttosto che della performance del manager della divisione.

Profitto controllabile:

Al contrario, l'utile controllabile (entrate divisionali - costi controllabili divisionali) è una misura molto migliore delle prestazioni del manager di divisione in quanto considera tutti i costi, fissi o variabili, che sono sotto il suo controllo. Il costo totale può essere adatto per misurare le prestazioni di una divisione ma non le prestazioni di un manager divisionale perché in tal caso è ritenuto responsabile di alcuni costi (costi fissi allocati) che non è controllabile da lui e che non può influenzare direttamente o indirettamente.

Roland Fox et al. osserva:

"Se viene valutata la performance del manager, sembrerebbe ragionevole basare quella valutazione solo su costi e ricavi che sono controllabili da lui. Pertanto, a parte quei costi di servizio chiaramente identificabili con le attività di una singola divisione, le spese della sede centrale non dovrebbero essere incluse, anche se l'assenza di un centro amministrativo causerebbe spese aggiuntive nella divisione. La stragrande maggioranza delle spese centrali è incontrollabile dalla gestione divisionale e la loro natura congiunta rende qualsiasi assegnazione arbitraria e ingiusta. Tuttavia, se si sta valutando la performance della divisione, è perfettamente ragionevole allocare tutte le spese operative della sede centrale, unitamente al costo del finanziamento a breve termine assunto da essa, sebbene i soliti avvertimenti riguardo al valore decisionale di tali costi indiretti dovrebbero essere osservati dal top management ".

(4) Return on Investment (ROI):

Questa misura esprime il profitto divisionale come percentuale dell'investimento dell'impresa nella divisione ed è simile alla misura ampiamente accettata del "ritorno sul capitale investito" utilizzata nell'analisi esterna e nell'interpretazione dei conti.

Questo è calcolato come:

Il rapporto ROI può essere suddiviso in altri rapporti come il margine di profitto netto e il giro d'affari delle attività come mostrato sopra. Il margine di profitto netto è il risultato della politica dei prezzi dell'impresa e del suo controllo dei costi. È una misura delle relazioni tra vendite, spese, volume e profitto.

Il giro d'affari delle attività mostra l'ammontare delle vendite generate dalle attività disponibili e se una divisione ha sovrautilizzato o sottoutilizzato le sue attività.

Pertanto, a fini di analisi, la formula di base del ROI è scomposta nel prodotto del rendimento delle vendite e degli investimenti e apparirà come segue:

La formula di cui sopra per calcolare il ROI è anche nota come formula di DuPont. La versione ampliata sopra produrrà lo stesso ROI perché le vendite divisionali annullano sia il denominatore nel primo fattore che il numeratore nel secondo fattore. Tuttavia, la versione estesa della formula ROI è molto utile per scopi di analisi e decisione.

Questo è chiaro dal seguente esempio:

Esempio:

Una società di merchandising vende i suoi prodotti attraverso i grandi magazzini e le case di sconto che ha impostato per gestire le vendite.

Il ROI di entrambe le aziende è pari al 20% e presenta i seguenti dati:

Si può osservare che i grandi magazzini guadagnano un profitto maggiore per rupia di vendite, ma si limitano a ricapitolare il capitale (attività) impiegato solo due volte. Nel caso di Discount House, il volume di vendite generato è tre volte il patrimonio investito e quindi il giro d'affari del capitale è 3. Tuttavia, l'utile generato per rupia di vendite è inferiore, che è solo del 6, 67% rispetto al 10% dei grandi magazzini.

La formula del ROI riconosce che la dimensione assoluta del profitto operativo divisionale da sola non fornisce una base per misurare la sua performance, ma piuttosto la relazione tra il reddito netto della divisione e le attività utilizzate nella generazione di tale reddito. Ad esempio, il fatto che la divisione A abbia un reddito netto di Rs 50.000 non significa necessariamente che abbia avuto più successo della Divisione B che ha un profitto di Rs 40.000.

La differenza tra questi livelli di profitto potrebbe essere attribuibile interamente a una differenza nella dimensione dell'investimento delle divisioni. In una situazione del genere, il ROI si rivela una buona misura delle prestazioni di una divisione. Ad esempio, supponendo che gli investimenti nella Divisione A e B siano rispettivamente R $ 2.000.000 e R $ 1.00.000, il ROI può indicare meglio le loro prestazioni comparative.