Problemi principali affrontati dalla psicologia industriale

Alcuni dei principali problemi affrontati dalla psicologia industriale sono i seguenti: 1. Il consulente e lo psicologo dello staff 2. Comunicazione 3. Resistenza al cambiamento.

Prima di procedere ai metodi e ai contenuti della psicologia industriale, potrebbe essere opportuno menzionare alcuni problemi importanti che la professione deve affrontare per la sua crescita e lo sviluppo futuri.

1. Il consulente e lo psicologo dello staff:

Come è stato sottolineato in precedenza, lo psicologo industriale è probabile che ottenga il suo sostentamento attraverso una delle tre principali fonti di occupazione. È un consulente, un dipendente di un'azienda o il governo o un insegnante universitario. Molto spesso egli combina due dei tre ruoli, ma se lo fa o no dipende dai suoi interessi, opportunità, grado di identificazione e tempo.

Uno psicologo direttamente impiegato a tempo pieno da una società o da un'agenzia governativa viene spesso raffinato come psicologo "dello staff". In generale, i doveri e le mansioni del consulente e dello psicologo del personale si sovrappongono. Non vi è una chiara differenza per quanto riguarda il tipo di incarico. La principale differenza è che il consulente può lavorare contemporaneamente per un certo numero di clienti o datori di lavoro, mentre lo psicologo dello staff ricopre un ruolo più specifico nell'organigramma per un singolo datore di lavoro.

Sebbene uno scisma tra lo psicologo dello staff e il consulente non sia auspicabile se si vuole far avanzare la professione nell'industria, le risposte date da Canters studiano (1948) alla domanda "Cosa ne pensi delle società di consulenza come la migliore soluzione ai problemi psicologici industriali? ? "Pongono un serio problema futuro. La metà del gruppo di psicologi dello staff era sfavorevole verso tali ditte; il gruppo di consulenza era generalmente favorevole. Questa situazione richiede attenzione e dovrebbe essere chiarita.

Una nota di ottimismo si riflette sul campo in generale poiché l'80% degli intervistati ha riferito che i dirigenti stavano diventando più "psicologici" Un'ulteriore indicazione dell'accresciuta accettazione dello psicologo da parte dei leader dell'industria deriva da un'indagine condotta nel 1962 da Feinberg e Lefkowitz (1962).

Hanno somministrato un questionario a 89 dirigenti che stavano frequentando un seminario sponsorizzato dall'American Management Association. Alla domanda se fossero interessati ad assumere uno psicologo industriale, oltre i due terzi hanno risposto favorevolmente.

Questi intervistati "sì" ritenevano che lo psicologo industriale potesse essere di maggior beneficio nei campi della motivazione dei dipendenti, della selezione e formazione dei dipendenti, della selezione e formazione dei dirigenti, dell'ingegneria umana, della ricerca dei consumatori, dell'efficienza produttiva e del controllo degli incidenti.

2. Comunicazione:

Una delle difficoltà di ogni professione è che il suo linguaggio e la sua tecnica a volte diventano così coinvolte che l'estraneo è davvero escluso. Se la psicologia industriale vuole ottenere un posto importante nell'industria, gli psicologi devono imparare a parlare e scrivere in un modo che è chiaramente comprensibile per gli altri che sono ugualmente interessati ai problemi reciproci e che a volte hanno una partecipazione ancora maggiore in una soluzione. Non solo lo psicologo industriale deve imparare a comunicare adeguatamente con il non-psicologo, ma anche il problema della comunicazione all'interno del campo stesso sta diventando un problema.

La crescente complessità della psicologia industriale e la specializzazione dell'interesse degli psicologi che lavorano su diversi problemi in contesti diversi hanno creato molte barriere al flusso e alla diffusione della conoscenza tra ricercatori e professionisti. Mentre tali problemi possono essere l'inevitabile corollario di una disciplina dinamica, gli autori ritengono che il problema comunicativo sia oggi uno dei più critici nella psicologia industriale.

3. Resistenza al cambiamento:

I risultati della ricerca e la stessa ricerca possono di solito incontrare resistenza da parte dei dipendenti e, in molti casi, dei datori di lavoro. Il professionista di successo della psicologia industriale deve essere immediatamente e per sempre consapevole di questo fenomeno. Sarebbe puramente accademico se si anticipasse che l'industria è in attesa a braccia aperte per applicare la conoscenza della psicologia industriale.

I tentativi di cambiamento, non importa quanto ben intenzionati, producono minacce e saranno resistiti. Questa resistenza può assumere la forma di ostilità e aggressività contro il cambiamento stesso o contro l'amministratore del cambiamento previsto. Spesso il dipendente immagina la natura del cambiamento molto prima della possibilità di un cambiamento.

L'irrealtà dell'immaginazione rende la resistenza più forte. Quando i cambiamenti sono associati ad accelerazioni o licenziamenti, la resistenza a qualsiasi cambiamento contemplato è ancora più intensa. Non è sufficiente affermare che non è contemplata alcuna azione dannosa per il benessere del dipendente.

Il reclamo deve essere provato. Tutto ciò che non è chiaramente compreso può essere un fattore che genera la sicurezza. Il cambiamento spesso sconvolge il modello stabilito. Le persone non sono facilmente correggibili, né sono in grado di abbandonare liberamente le abitudini. La ricerca spesso intende cambiare il comportamento che è diventato di routine e quindi ci si può aspettare che si resista.

La resistenza viene non solo dal dipendente, ma da tutti i livelli di gestione e dal datore di lavoro. L'ingenuo datore di lavoro spesso desidera una ricerca per dimostrare il suo punto o posizione. Tale garanzia non è possibile. Le conclusioni della ricerca dipendono dai dati e non possono essere stabilite manipolando i dati per conformarsi a un risultato prestabilito.

Tutto, tuttavia, non è privo di speranze purché vengano riconosciuti almeno quattro fondamentali. Innanzitutto, le ragioni del cambiamento previsto dovrebbero essere chiaramente spiegate. In secondo luogo, coloro che saranno coinvolti nel cambiamento dovrebbero avere ampie opportunità di partecipazione all'attuazione di tale cambiamento. In terzo luogo, il cambiamento dovrebbe essere un affare a doppio senso piuttosto che un tentativo di forzare tutti ad accettare una decisione unilaterale. In quarto luogo, l'amministratore del cambiamento dovrebbe riconoscere in ogni momento che il cambiamento è una minaccia reale, immaginaria o potenziale e che deve fare tutto il possibile per eliminare o ridurre la possibile minaccia, indipendentemente dalla forma che assume.