Prospettive in Balanced Scorecard (4 Prospettive)
Quattro prospettive di una balanced scorecard!
La Balanced Scorecard è un insieme di obiettivi di performance e risultati relativi a quattro dimensioni delle prestazioni: finanziario, cliente, processo interno e innovazione. Riconosce che le organizzazioni sono responsabili nei confronti di diversi gruppi di stakeholder, come dipendenti, fornitori, clienti, comunità e azionisti.
La balanced scorecard mostra le prestazioni di un'organizzazione nel raggiungere gli obiettivi relativi agli stakeholder. A volte le diverse parti interessate hanno desideri diversi. Ad esempio, i dipendenti dipendono da un'organizzazione per il loro impiego. Gli azionisti dipendono da un'organizzazione per mantenere il proprio investimento. L'organizzazione deve bilanciare quei desideri in competizione. Quindi, il concetto di una balanced scorecard è misurare quanto bene l'organizzazione sta facendo in vista dei desideri delle parti interessate.
La maggior parte delle organizzazioni utilizza quattro punti di vista o quattro categorie di misure di rendimento come mostra la Mostra 16.2. Le prospettive finanziarie indicano se la strategia e le operazioni della società aggiungono valore agli azionisti. Per le organizzazioni che non hanno azionisti, le prospettive finanziarie indicano quanto bene la strategia e le operazioni contribuiscono a migliorare la salute finanziaria dell'organizzazione. La prospettiva del cliente indica in che modo la strategia e le operazioni dell'azienda aggiungono valore ai clienti.
La prospettiva del business interno e del processo produttivo indica la capacità dei processi aziendali interni di aggiungere valore ai clienti e di migliorare la ricchezza degli azionisti. Infine, la prospettiva di apprendimento e crescita indica la forza dell'infrastruttura per l'innovazione e la crescita a lungo termine. Il framework balanced scorecard trae il suo potere fornendo una visione olistica del valore del business attraverso le sue quattro prospettive.
Hansen e Mowen hanno definito la balanced scorecard come un "sistema di contabilità delle responsabilità basato sulla strategia" che traduce la missione e la strategia di un'organizzazione in obiettivi operativi e misure per quattro diverse prospettive: le prospettive finanziarie, la prospettiva del cliente, la prospettiva del processo e l'infrastruttura (apprendimento e crescita) prospettiva.
Una tabella multimetrica bilanciata più descrittiva viene visualizzata in Mostra. 16.7.
Queste quattro prospettive sono state brevemente discusse di seguito:
1. Prospettive finanziarie:
La balanced scorecard utilizza misure di performance finanziaria, come il reddito netto e il ritorno sull'investimento, perché tutte le organizzazioni a scopo di lucro le utilizzano. Le misure di performance finanziaria forniscono un linguaggio comune per analizzare e confrontare le aziende. Le persone che forniscono fondi alle aziende, come le istituzioni finanziarie e gli azionisti, fanno molto affidamento sulle misure di rendimento finanziario nel decidere se prestare o investire fondi. Le misure finanziarie correttamente progettate possono fornire una visione aggregata del successo di un'organizzazione.
Le misure finanziarie di per sé non forniscono incentivi per il successo. Le misure finanziarie raccontano una storia sul passato, ma non sul futuro; hanno importanza, ma non guideranno le prestazioni nella creazione di valore.
Allegato 16.2: Scheda di punteggio bilanciata
Secondo Brown, un solido approccio alla misurazione finanziaria è assicurarsi che la propria base di dati comprenda tre tipi di informazioni:
un. Dati storici:
Come abbiamo fatto il mese scorso, la settimana scorsa, quest'anno, l'anno scorso e così via?
b. Dati correnti:
Come stiamo andando adesso, oggi?
c. Dati futuri:
Come faremo nei prossimi mesi o anni?
Da un punto di vista finanziario, lo scopo di un'azienda è creare ricchezza per i suoi proprietari. Le misure di output o le misure finanziarie storiche aiutano un'organizzazione a mantenere il punteggio di quanto bene sta facendo nella creazione di ricchezza. Questi dati sono sempre incentrati sul passato perché sono basati su eventi che si sono già verificati: il nostro utile netto per l'anno rispetto all'anno scorso, i nostri ricavi di vendita quest'anno rispetto all'anno scorso e il nostro prezzo medio delle azioni questo mese rispetto al mese scorso. Queste sono tutte misure delle prestazioni aziendali basate sulla storia. Qualsiasi informazione finanziaria che entra in un rapporto agli azionisti o ad altre parti interessate rientrerebbe in genere nella categoria dei dati storici.
Un'altra misura dei risultati finanziari di oggi è la quantità di denaro che l'azienda ha a disposizione o il valore totale delle sue attività rispetto alle sue passività. Questa è una buona misura della salute finanziaria complessiva di un'organizzazione. Questi tipi di parametri finanziari dovrebbero rispondere alla domanda: come stiamo oggi?
Il terzo tipo di dati finanziari necessari in una serie completa di misure viene utilizzato per prevedere i futuri risultati finanziari dell'azienda. Queste previsioni vengono utilizzate per pianificare il carico di lavoro futuro e i requisiti delle risorse. Un'altra statistica finanziaria comune orientata al futuro è l'importo investito in ricerca e sviluppo in rapporto al fatturato o al profitto.
Le organizzazioni spesso riducono questi costi durante periodi difficili, il che potrebbe indurli a ipotecare il loro futuro a vantaggio di guadagni finanziari a breve termine. La crescita delle vendite da una particolare regione geografica o da un particolare settore può anche essere una statistica finanziaria orientata al futuro se l'azienda sta cercando di crescere in mercati nuovi o emergenti.
2. Prospettiva del cliente:
Nell'ottica del cliente della Balanced Scorecard, i manager identificano il cliente e i segmenti di mercato in cui la business unit competerà e le misure delle performance della business unit in questi segmenti mirati. Questa prospettiva include in genere diverse misure di base o generiche dei risultati positivi di una strategia ben formulata e implementata.
Le principali misure di risultato includono la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione dei clienti, l'acquisizione di nuovi clienti, la redditività del cliente e la quota di mercato in segmenti mirati. Ma la prospettiva del cliente dovrebbe includere anche misure specifiche delle proposte di valore che l'azienda consegnerà ai clienti in segmenti di mercato mirati.
I driver specifici del segmento dei risultati principali dei clienti rappresentano quei fattori che sono fondamentali per i clienti di passare o rimanere fedeli ai loro fornitori. Ad esempio, i clienti potrebbero valutare tempi di consegna brevi e consegne puntuali. O un flusso costante di prodotti e servizi innovativi. O un fornitore in grado di anticipare le esigenze emergenti e in grado di sviluppare nuovi prodotti e approcci per soddisfare tali esigenze. La prospettiva del cliente consente ai manager delle unità di business di articolare la strategia del cliente e basata sul mercato che offrirà rendimenti finanziari futuri superiori.
Il gruppo di misurazione principale dei risultati dei clienti è generico in tutti i tipi di organizzazioni.
Il gruppo di misurazione principale comprende misure di:
un. Quota di mercato
b. Fidelizzazione dei clienti
c. Acquisizione del cliente
d. Soddisfazione del cliente
e. Redditività del cliente.
Queste misure di base possono essere raggruppate in una catena di relazioni causali come mostrato nell'Allegato 16.3.
3. Prospettiva del processo aziendale interno:
Nella prospettiva del processo aziendale interno, i manager identificano i processi interni critici in cui l'organizzazione deve eccellere.
Questi processi consentono alle organizzazioni aziendali di:
io. Fornire le proposte di valore che attirano e trattengono i clienti in segmenti di mercato mirati, e
ii. Soddisfare le aspettative degli azionisti di rendimenti finanziari eccellenti.
La chiave dell'eccellenza in ogni organizzazione è il controllo dei suoi processi per produrre prodotti e servizi affidabili e coerenti. Esecuzione dei giusti processi nella giusta maniera porta a livelli coerenti di qualità del prodotto e del servizio. La difficoltà sta nel trovare le giuste variabili di processo per misurare e definire gli standard appropriati ai livelli di prestazione di ciascuna delle misure del processo. Le misure operative e operative sono misure all'avanguardia che si concentrano più a breve termine.
Queste sono le misure che vengono tipicamente monitorate ogni giorno o almeno ogni settimana. Alcune variabili di processo vengono persino monitorate continuamente per garantire la produzione e la fornitura di prodotti e servizi di alta qualità. Raggiungere buoni livelli di prestazioni su misure di processo o operative porta a prodotti e servizi di alta qualità che, a loro volta, portano a clienti soddisfatti o soddisfatti, che portano a ripetere l'attività ea promuovere la sopravvivenza e il successo a lungo termine di un'organizzazione. La Figura 16.4 illustra questo grafico.
Per ottenere prestazioni costantemente elevate, un'organizzazione deve controllare i suoi input. I due input più importanti per le buone prestazioni sono la conoscenza delle esigenze del cliente e beni e servizi di alta qualità da parte dei principali fornitori.
Le misure di processo forniscono i dati necessari per prevedere e controllare la qualità di prodotti e servizi. Quando si verifica un problema con un prodotto o un servizio, la causa viene generalmente rilevata esaminando i dati di processo. Risultati e risultati sono importanti per tutte le organizzazioni. In realtà, potrebbero essere la cosa più importante. Ma il modo in cui tali risultati vengono raggiunti - le misure del processo - è anche molto importante da trattare.
Brown ritiene che le organizzazioni eccellenti misurino i processi e i risultati operativi nel modo seguente:
un. Viene misurato il tempo di ciclo per tutti i processi chiave.
b. Il tempo e / oi costi di rilavorazione sono tracciati per i processi chiave di produzione e di erogazione del servizio.
c. Le principali misure di produttività sono identificate e monitorate per i principali processi dell'organizzazione.
d. I processi chiave sono stati identificati in ogni unità, funzione e dipartimento dell'organizzazione e le misure del processo sono state definite per ogni processo chiave.
e. Le misure di processo sono correlate direttamente con le caratteristiche del prodotto / servizio o i fattori di prestazione che sono di primaria importanza per i clienti.
f. Gli standard o gli obiettivi sono stabiliti per tutte le misure chiave del processo e tali standard si basano su organizzazioni di riferimento e sui requisiti dei clienti.
g. Le misure di processo promuovono un approccio preventivo per ottenere prodotti e servizi costantemente di alta qualità.
h. L'organizzazione ha sviluppato un indice generale di sicurezza che viene tracciato almeno una volta al mese e comprende diverse misure di output come gli incidenti in caso di perdita, oltre a una serie di misure preventive o comportamentali.
io. Sono state tracciate alcune misure di processo orientate al futuro che contribuiranno a garantire la sopravvivenza e il successo a lungo termine.
4. La prospettiva di apprendimento e crescita:
A fini di incentivazione, la prospettiva di apprendimento e crescita si concentra sulle capacità delle persone. I manager sarebbero responsabili dello sviluppo delle capacità dei dipendenti. Le misure chiave per valutare le prestazioni dei dirigenti sarebbero la soddisfazione dei dipendenti, la fidelizzazione dei dipendenti e la produttività dei dipendenti.
(a) Soddisfazione del dipendente:
La soddisfazione dei dipendenti riconosce l'importanza del morale dei dipendenti per migliorare la produttività, la qualità, la soddisfazione del cliente e la reattività alle situazioni. I manager possono misurare la soddisfazione dei dipendenti inviando sondaggi, intervistando dipendenti o osservando i dipendenti sul posto di lavoro.
(b) Retention dei dipendenti:
Le imprese impegnate a mantenere i dipendenti riconoscono che i dipendenti sviluppano il capitale intellettuale specifico dell'organizzazione e forniscono all'impresa un prezioso patrimonio non finanziario. Inoltre, le imprese sostengono costi quando devono trovare e assumere un buon talento per sostituire le persone che se ne vanno. Le aziende misurano la fidelizzazione dei dipendenti come l'inverso del turnover dei dipendenti - la percentuale di persone che lasciano ogni anno.
(c) Produttività dei dipendenti:
La produttività dei dipendenti riconosce l'importanza dell'output per dipendente. I dipendenti creano output fisici (ovvero, miglia percorse, pagine prodotte o prati falciati) o produzione finanziaria (es. Reddito per dipendente o profitti per dipendente). Il numero di prestiti elaborati per ufficiale di prestito al mese fornirebbe una semplice misura della produttività per i funzionari di prestito presso una banca.
All'interno di questo nucleo, l'obiettivo di soddisfazione dei dipendenti è generalmente considerato il driver delle altre due misure, la fidelizzazione dei dipendenti e la produttività dei dipendenti (Allegato 16.5).
Un buon sistema di incentivi ricompensa i manager che promuovono un'elevata soddisfazione dei dipendenti, un basso turnover dei dipendenti e un'elevata produttività dei dipendenti.
