Passaggi coinvolti nella procedura di reclamo dei dipendenti

Passaggi coinvolti nella procedura di reclamo dei dipendenti!

Le lagnanze sono naturali nelle organizzazioni. Tuttavia, come i problemi disciplinari, anche le lamentele non ne traggono beneficio. Quindi, vi è la necessità di gestire o rimediare alle lamentele. Per questo, la maggior parte delle grandi organizzazioni in India hanno quindi sviluppato una procedura formale di reclamo che consente a un'organizzazione di gestire le lamentele in modo soddisfacente. In realtà, ci sono diverse ragioni sostanziali per avere una procedura formale di reclamo in un'organizzazione.

I più importanti sono elencati come segue:

(i) Fornisce un metodo consolidato e conosciuto per processare i reclami e mantiene aperto questo.

(ii) Porta rancore alla conoscenza del management in modo che possa conoscerli e comprenderli per intraprendere le azioni necessarie per il loro insediamento.

(iii) Fornisce al dipendente l'assicurazione che esiste un meccanismo a disposizione per considerare il suo reclamo in modo spassionato e distaccato.

(iv) Sfogare la sua lamentela e essere ascoltato dà al dipendente la sensazione di essere curato. Questo non solo lo toglie dal petto ", ma lo aiuta anche a migliorare il suo morale e la sua produttività.

(v) Coinvolgere diversi livelli di organizzazione nella procedura di reclamo fornisce aiuto su due dimensioni. In primo luogo, il supervisore che è il primo livello nel processo di reclamo non può essere escluso dal lavoratore. In secondo luogo, il coinvolgimento di diversi livelli gerarchici nei meccanismi di reclamo rilascia esclusivo affidamento sul supervisore che non può mettere a repentaglio l'interesse del dipendente. Il supervisore sa che il suo è un ruolo placentare.

(vi) Il coinvolgimento di vari livelli fa conoscere loro i tipi di problemi che riguardano lavoratori e manager.

(vii) Infine, controlla che i manager intraprendano azioni arbitrarie e parziali contro i lavoratori poiché sanno che le loro azioni sono soggette a sfida.

Secondo Michael Armstrong, una procedura formale di reclamo offre i seguenti vantaggi:

(i) Un canale per un dipendente danneggiato per esprimere e presentare la sua doglianza.

(ii) Una garanzia per la gestione spassionata della propria lamentela.

(iii) Una garanzia sulla disponibilità di alcuni macchinari per una pronta gestione del reclamo.

(iv) Un mezzo attraverso il quale un dipendente danneggiato può rilasciare i suoi sentimenti di scontento o insoddisfazione per il suo lavoro.

La lamentela che indica malcontento e insoddisfazione tra i dipendenti influisce negativamente sulla loro produttività. In altre parole, non iniziando un'azione tempestiva per affrontare il risentimento, l'organizzazione tende a perdere gli sforzi produttivi del dipendente scontento. È davvero irrealistico presumere che un dipendente offeso o insoddisfatto metterà i suoi migliori sforzi sul lavoro. Il redressal delle lamentele dei dipendenti, quindi, assume importanza.

La procedura che la direzione applica per trattare i reclami dei dipendenti può essere formulata come segue:

1. Azione tempestiva:

Il primo e più importante requisito nella gestione delle lamentele è di risolverli immediatamente come e quando si presentano. O dire, le lamentele devono essere stroncate sul nascere. Prima che il reclamo venga risolto, minori saranno i suoi effetti sulle prestazioni dei dipendenti. Ciò richiede che i supervisori di prima linea siano addestrati a riconoscere e gestire un reclamo in modo appropriato e tempestivo.

2. Accettare il reclamo:

Il supervisore dovrebbe cercare di riconoscere e accettare il reclamo del dipendente come e quando è espresso. Va notato che l'accettazione non significa necessariamente concordare con il reclamo, ma dimostra semplicemente la volontà del supervisore di esaminare la denuncia oggettivamente e spassionatamente per affrontare il reclamo. Le prove suggeriscono che più il supervisore mostra la sua preoccupazione per i dipendenti, minore è il numero di reclami sollevati dai dipendenti.

3. Identificazione del problema:

La lamentela espressa dal dipendente a volte può essere semplicemente emotiva, eccessiva, immaginaria o vaga. Il supervisore, pertanto, ha bisogno di identificare o diagnosticare il problema dichiarato dal dipendente.

4. Raccolta dei fatti:

Una volta che il problema è stato identificato come un problema reale, il supervisore deve quindi raccogliere tutti i fatti e le prove pertinenti relativi al reclamo. I fatti così raccolti devono essere separati dalle opinioni e dai sentimenti per evitare distorsioni dei fatti. È utile mantenere i fatti per usi futuri come e quando questi sono richiesti.

5. Analisi della causa del reclamo:

Dopo aver raccolto tutti i fatti e le cifre relative al reclamo, il passo successivo coinvolto nella procedura di reclamo è stabilire e analizzare la causa che ha portato alla lamentela. L'analisi della causa comporterà lo studio di vari aspetti del reclamo come la storia passata dei dipendenti, la frequenza dell'evento, le pratiche di gestione, le pratiche sindacali, ecc. L'identificazione della causa del reclamo aiuta la direzione a prendere misure correttive per risolvere il problema rimostranza e anche per evitare che si ripresenti.

6. Prendendo la decisione:

Al fine di prendere la decisione migliore per gestire il reclamo, vengono elaborati corsi di azioni alternative. Questi sono, quindi, valutati in considerazione delle loro conseguenze sul dipendente leso, sul sindacato e sul management. Infine, viene presa una decisione che è più adatta alla situazione data nell'organizzazione. Tale decisione dovrebbe servire da precedente sia all'interno del dipartimento che dell'organizzazione.

7. Attuazione della decisione:

La decisione, qualunque sia presa, deve essere immediatamente comunicata al dipendente e attuata anche dall'autorità competente. La "regola della stufa a caldo" di McGregor dovrebbe essere rigorosamente seguita mentre si implementa la decisione. La decisione, quindi, implementata dovrebbe anche essere rivista per sapere se il reclamo è stato risolto o meno in modo soddisfacente.

Nel caso in cui non sia stato risolto, il supervisore deve ancora una volta ricorrere all'intera procedura per trovare una decisione o una soluzione appropriata per risolvere il reclamo.

Tuttavia, se il reclamo non viene risolto a livello interno, il reclamo viene quindi riferito a un arbitro che è accettabile sia per il dipendente che per la direzione. L'arbitro segue un processo quasi giudiziario in cui entrambe le parti presentano prove.

Sulla base delle prove così prodotte, la questione viene esaminata a fondo nel thread-nudo. L'arbitro pensa quindi, applica la sua mente e arriva a una decisione. La decisione presa dall'arbitro è definitiva e vincolante per entrambe le parti.

L'Indian Institute of Personnel Management, Kolkata, ha elencato le seguenti cinque fasi contenute in una procedura di reclamo:

1. Il dipendente deve presentare il proprio reclamo al supervisore immediato.

2. Se la decisione presa dal supervisore non è accettabile per il dipendente leso, lui o lei dovrebbe essere reso noto a chi dopo nella direzione della gestione, lui o lei dovrebbe riferire il reclamo.

3. Il reclamo deve essere gestito prontamente e spassionatamente.

4. Solo il reclamo sollevato dal dipendente che abbia compreso le istruzioni impartite a lui o al suo datore di lavoro registrerà la protesta e metterà in atto la procedura di gestione dei reclami.

5. Se il dipendente danneggiato rimane insoddisfatto, non vi sarà alcuna azione diretta da parte delle parti che possa pregiudicare il caso o sollevare dubbi mentre il reclamo è oggetto di indagine.

Prendiamo in considerazione una procedura di reclamo a livello di unità come seguita nella Tata Iron and Steel Company (TISCO).

La procedura consiste nelle seguenti fasi:

Fase 1:

Il lavoratore compila un reclamo e lo sottopone allo stesso turno per informazioni e considerazioni.

Fase 2:

Nel caso in cui non sia soddisfatto della decisione, si reca dal capo del dipartimento per la risoluzione del suo reclamo.

Fase 3:

Se il dipendente danneggiato è ancora insoddisfatto, lo inoltra all'apposito presidente del comitato di lavoro zonale (ZWC). Ogni comitato di lavoro zonale è composto da cinque dirigenti e cinque rappresentanti sindacali. La loro decisione è definitiva e vincolante per entrambe le parti. Le lamentele individuali prese in considerazione dal comitato zonale riguardano la promozione, la sospensione, lo scarico e il licenziamento.

Fase 4:

Se il comitato zonale non giunge a una decisione unanime o la decisione non viene accettata dal dipendente, il reclamo viene quindi inoltrato al comitato centrale dei lavori. Questo comitato è composto da rappresentanti dei vertici e funzionari sindacali. Anche in questo caso, l'unanimità dei principali operatori e la decisione presa dal comitato sono vincolanti per entrambe le parti.

Fase 5:

Se anche questo comitato non raggiunge una decisione unanime, la questione viene rimessa al Presidente della società. La sua decisione è definitiva e vincolante per entrambe le parti.

Lo stadio in cui si risolve la lamentela indica il clima o lo spirito che prevale nell'organizzazione. Ovviamente, abbassare il livello di insediamento, più veloce è il redressal di una doglianza. L'ufficiale interessato, che sia il supervisore o il manager, rimane nella posizione di "dare e avere" nelle fasi iniziali iniziali, come la fase 1. A poco a poco, lui o lei è sotto la luce della pubblicità; la sua posizione diventa più difficile nelle fasi successive.

Visto dal punto di vista di un dipendente leso, il ritardo nella risoluzione del risentimento aggraverebbe la sua ansia e insoddisfazione. Il che, a sua volta, influenzerebbe il suo morale e la sua produttività. Anche i colleghi verrebbero colpiti. Per l'organizzazione, il ritardo nell'insediamento è una perdita di benevolenza e di cameratismo che potrebbe essere stato costruito nel periodo.