Tipi di schemi di incentivi: schema di incentivi individuali e di gruppo

I vari tipi di incentivi sono classificati in due grandi categorie: finanziaria e non finanziaria. Qui, siamo interessati solo agli incentivi finanziari. Gli incentivi finanziari possono inoltre essere classificati come incentivi individuali e incentivi di gruppo. Entrambi sono discussi ora uno per uno.

1. Schemi di incentivazione individuale (PBR):

In base a questo piano, i dipendenti vengono pagati in base ai risultati ". I principali piani di incentivazione inclusi in questa categoria sono discussi in seriatim.

Piano tariffario differenziato di Taylor:

Questo piano è stato sviluppato da FW Taylor, il padre della gestione scientifica. Nell'ambito di questo piano, Taylor ha prescritto due tassi di lavoro a cottimo. Uno, un più alto tasso di salario per coloro che raggiungono il lavoro standard. In secondo luogo, un tasso salariale inferiore le cui prestazioni sono inferiori allo standard.

Il lavoro standard è determinato sulla base di studi sul tempo e sul movimento. Questo piano salariale incoraggia e premia i dipendenti che sono efficienti dando loro salari a un tasso più alto. Allo stesso tempo, il piano penalizza coloro che sono lenti nel rendimento pagandoli a un basso tasso di salario.

Piano Premium Halsey:

Questo piano, originato da FA Halsey, un ingegnere americano, è una combinazione del tempo e del salario pezzo in una forma modificata. In base a questo piano, viene determinato un salario garantito basato sull'esperienza passata. Se un lavoratore risparmia tempo, ottiene il 50% degli stipendi per il tempo risparmiato (chiamato premium) in aggiunta ai normali stipendi. È facoltativo per il lavoratore lavorare sul premio o meno. Pertanto, questo piano fornisce anche incentivi ai lavoratori efficienti.

Piano Premium Rowan:

Questo piano fu sviluppato da D. Rowan nel 1901. Questo piano, in larga misura, è simile a quello di Halsey Premium Plan. L'unica differenza riguarda la determinazione del premio. A differenza di una percentuale fissa nel caso del piano Halsey, considera il premio sulla base della proporzione che il tempo risparmiato porta al tempo standard.

Piano di efficienza di Emersson:

In base a questo schema, sono fissi sia il lavoro standard che il salario giornaliero. Il bonus viene pagato in base all'efficienza del lavoratore. Un lavoratore ha diritto a ricevere il bonus solo quando raggiunge il 67% di efficienza. Il tasso di bonus continua ad aumentare fino a raggiungere il 100% di efficienza. Oltre l'efficienza del 100%, il bonus sarà pari al 20% della tariffa base più l'1% per ogni aumento dell'1% di efficienza. In questo modo, con un'efficienza del 120%, un lavoratore riceve un bonus del 40% e al 140% dell'efficienza il lavoratore ottiene il 60% del salario giornaliero come bonus.

Task Gantt e piano bonus:

Questo piano è ideato da HL Gantt. Questo piano combina tempo, salario e bonus. Sono determinati il ​​tempo standard, il salario dei pezzi e l'alta velocità per pezzo. Un lavoratore che non può completare il lavoro standard entro il tempo standard viene pagato solo il salario minimo garantito. Un lavoratore che raggiunge il livello standard di lavoro ottiene il salario in base al tempo più un bonus al 20% del normale stipendio nel tempo. Se il lavoratore supera lo standard, gli viene pagata una quota più alta, ma non vi è alcun bonus.

I suddetti schemi di incentivi indicano che l'incentivo può variare insieme alla variazione del guadagno con le variazioni di rendimento o produzione.

Pertanto, sulla base dei legami tra performance e incentivo, i vari schemi di incentivazione (PBR) possono essere classificati nei quattro tipi come segue:

1. Incentivi nella stessa proporzione delle prestazioni.

2. Incentivi che variano in proporzione meno delle prestazioni.

3. Incentivi che variano in proporzione più della performance

4. Incentivi che variano in proporzioni che variano con i livelli di prestazione.

Il primo degli schemi sopra menzionati è chiamato schema proporzionale lineare mentre il resto è nomenclatura come schema di incentivi differenziali o orientati.

L'output di un dipendente, o per esempio, non è dovuto esclusivamente ai suoi sforzi ma è influenzato anche da altri fattori. Ad esempio, la qualità delle materie prime e delle attrezzature, i loro costi, la tempestività del completamento del lavoro, ecc. Contano e contano anche nelle prestazioni. Pertanto, la performance di una persona deve essere misurata in un senso olistico, tenendo conto di tutti i fattori. Nel corso degli anni si è anche sentito che gli incentivi dovrebbero essere erogati sulla base di prestazioni misurate su un periodo di tempo prolungato (ad esempio settimana, quindicina, mese o più) piuttosto che per ora o giorno.

La logica alla base è quella di sostenere livelli più elevati di produttività per un periodo di tempo e anche mantenere una misura della stabilità delle prestazioni e dei guadagni dei dipendenti. Ma la durata tra la durata della prestazione e l'incentivo, cioè la ricompensa, non dovrebbe essere indebitamente allungata; altrimenti potrebbe smorzare la motivazione dei dipendenti. Pertanto, è stato suggerito che gli incentivi dovrebbero essere concessi ai dipendenti almeno su base mensile.

2. Schemi di incentivazione di gruppo:

I piani di incentivazione possono essere applicati anche su base di gruppo. I programmi di incentivi di gruppo sono appropriati laddove i lavori sono interdipendenti. È difficile misurare in modo significativo le prestazioni individuali e le pressioni di gruppo influiscono sulle prestazioni dei membri del gruppo. Gli schemi di incentivi del gruppo principale sono discussi qui.

Partecipazione agli utili:

Il concetto di partecipazione agli utili è emerso verso la fine del diciannovesimo secolo. La condivisione degli utili, come suggerisce il nome stesso, è la condivisione del profitto dell'organizzazione tra i dipendenti. Il Congresso cooperativo internazionale "tenutosi a Parigi nel 1889 considerava la questione della partecipazione agli utili e lo definiva come" un accordo (formale o informale) liberamente stipulato con il quale un dipendente riceve una quota fissata in anticipo sui profitti ".

La logica alla base della partecipazione agli utili è che il profitto organizzativo è il risultato degli sforzi cooperativi di varie parti, pertanto i dipendenti dovrebbero anche condividere i profitti quando gli azionisti condividono dividendo il loro investimento, cioè il capitale azionario. Lo scopo principale dell'introduzione della partecipazione agli utili è rafforzare la fedeltà dei dipendenti all'organizzazione. Pertanto, la partecipazione agli utili è considerata un trampolino di lancio per la democrazia industriale.

Sia la quota (percentuale) di profitto che viene condivisa dai dipendenti, sia il meccanismo per la sua distribuzione sono determinati in anticipo e resi noti anche ai dipendenti. Per poter partecipare alla partecipazione agli utili. Un dipendente ha bisogno di servire per un certo numero di anni e, quindi, guadagnare un po 'di anzianità. Per quanto riguarda le forme di partecipazione agli utili, Metzger le ha classificate in tre categorie, vale a dire

(i) Corrente,

(ii) Differito e

(iii) Combinazione.

(i) Corrente:

Sotto questa forma, i profitti sono pagati agli impiegati in contanti o tramite assegno o sotto forma di Stock option immediatamente dopo la determinazione degli utili.

(ii) Differito:

I profitti sono accreditati sui conti dei dipendenti da versare al momento del pensionamento o in un momento della sua dissociazione dall'organizzazione a causa di motivi quali disabilità, morte, licenziamento, recesso dal lavoro, ecc.

(iii) Combinazione:

In questo caso, una parte della quota di profitto dei dipendenti viene pagata in contanti o assegno o magazzino e la parte restante viene posticipata e accreditata sul suo account.

I dipendenti ricevono la loro quota nell'utile organizzativo sotto forma di bonus. In India, il bonus per i dipendenti è regolato dalla legge sul pagamento del bonus, 1965.

Le principali apprensioni espresse contro la partecipazione agli utili è la gestione delle mat in grado di mascherare le cifre di profitto, come spesso accade per fini di evasione fiscale, e privare i dipendenti delle loro quote di profitto. Si è inoltre osservato che la partecipazione agli utili, essendo uno schema a lungo termine, non funziona come incentivo a causa dell'assenza di un riscontro immediato sugli sforzi e i benefici.

Co-collaborazione:

In un certo senso, la compartecipazione è un miglioramento rispetto alla partecipazione agli utili. In questo schema, i dipendenti partecipano anche al capitale azionario di una società. Possono avere azioni sia sulla base di pagamento in contanti o in sostituzione di altri incentivi pagabili in contanti come bonus. Pertanto, in regime di co-partnership, i dipendenti diventano azionisti anche con quote societarie. Ora, i dipendenti partecipano a entrambi i -profitti e alla gestione dell'azienda.

I punti più fini di questo schema sono che riconosce la dignità del lavoro e anche di un partner nel business. Ciò, a sua volta, svilupperebbe un senso di appartenenza tra i dipendenti e li incoraggerebbe a dare il meglio per lo sviluppo dell'organizzazione.

Piano Scanlon:

Il piano Scanlon è stato sviluppato da Joseph N. Scanlon, docente presso il Massachusetts Institute of Technology negli Stati Uniti nel 1937. Il piano è essenzialmente uno schema di suggerimenti progettato per coinvolgere i lavoratori nella formulazione di suggerimenti per ridurre i costi operativi e migliorare i metodi di lavoro e condividere i guadagni di maggiore produttività.

Il piano è caratterizzato da due caratteristiche di base. In primo luogo, sia i dipendenti che i dirigenti possono partecipare al piano inviando i loro suggerimenti per i metodi di riduzione dei costi. In secondo luogo, l'aumento dell'efficienza a causa del taglio dei costi è condiviso dai dipendenti dell'unità.

Il piano Scanlon, ovunque adottato, ha avuto successo nel favorire un senso di collaborazione tra dipendenti, migliorare le relazioni di gestione dei dipendenti e dei datori di lavoro e una maggiore motivazione al lavoro.

Le critiche etichettate contro gli incentivi di gruppo sono che i benefici dell'incentivazione siano simili a tutti i membri del gruppo, i migliori interpreti potrebbero perdere l'incentivo. Tuttavia, questo può essere superato se lo schema di incentivi di gruppo genera pressione a livello di pari per prestazioni superiori e riduce anche la necessità di supervisione. La stabilità nel gruppo può essere una condizione necessaria per il successo dello schema di incentivi di gruppo.

Per quanto riguarda l'impatto finale degli incentivi sulle prestazioni organizzative, gli studi di ricerca "condotti in India riportano che i sistemi di incentivi hanno un impatto positivo sulla produttività, sul costo del lavoro e sulle relazioni industriali. Si è concluso che il "denaro" ha un impatto "salutare" sulla produzione.