4 tipi di centri di responsabilità

Tipi di centri di responsabilità:

I centri di responsabilità possono essere classificati in base alla responsabilità assegnata e all'autorità decisionale attribuita ai singoli dirigenti.

I seguenti sono i quattro tipi comuni di centri di responsabilità:

1. Centro di costo:

Un centro di costo o di spesa è un segmento di un'organizzazione in cui i dirigenti sono ritenuti responsabili per i costi sostenuti in quel segmento ma non per i ricavi. La responsabilità in un centro di costo è limitata al costo. Ai fini della pianificazione, le stime di budget sono stime dei costi; a fini di controllo, la valutazione delle prestazioni è guidata da una variazione dei costi pari alla differenza tra i costi effettivi e preventivati ​​per un dato periodo. I responsabili dei centri di costo hanno il controllo su alcuni o tutti i costi nel loro segmento di attività, ma non sui ricavi. I centri di costo sono forme ampiamente utilizzate di centri di responsabilità.

Nelle organizzazioni di produzione, i reparti di produzione e assistenza sono classificati come centri di costo. Inoltre, un reparto marketing, una regione di vendita o un singolo rappresentante di vendita possono essere definiti come un centro di costo. Il centro di costo può variare in termini di dimensioni da un piccolo reparto con pochi dipendenti a un intero stabilimento di produzione. Inoltre, i centri di costo possono esistere all'interno di altri centri di costo.

Ad esempio, un manager di un impianto di produzione organizzato come centro di costo può trattare i singoli reparti all'interno dello stabilimento come centri di costo separati, con i responsabili di reparto che riferiscono direttamente al responsabile dell'impianto. I responsabili dei centri di costo sono responsabili dei costi che sono controllabili da loro e dai loro subordinati. Tuttavia, quali costi dovrebbero essere addebitati ai centri di costo, è una questione importante nella valutazione dei responsabili dei centri di costo.

2. Revenue Center:

Un centro entrate è un segmento dell'organizzazione che è principalmente responsabile della generazione di entrate delle vendite. Un gestore del centro di reddito non possiede il controllo sui costi, sugli investimenti in attività, ma di solito ha il controllo su alcune delle spese del reparto marketing. La performance di un centro di ricavi viene valutata confrontando le entrate effettive con le entrate a budget e le spese di marketing effettive con le spese di marketing preventivate. Il responsabile marketing di una linea di prodotti o un singolo rappresentante di vendita sono esempi di centri di fatturato.

3. Centro di profitto:

Un centro di profitto è un segmento di un'organizzazione il cui manager è responsabile sia delle entrate che dei costi. In un centro di profitto, il manager ha la responsabilità e l'autorità di prendere decisioni che riguardano sia i costi che i ricavi (e quindi i profitti) per il dipartimento o la divisione. Lo scopo principale di un centro di profitto è di guadagnare profitto. I responsabili dei centri di profitto mirano sia alla produzione che alla commercializzazione di un prodotto.

La performance del centro di profitto è valutata in termini di se il centro ha raggiunto il suo profitto preventivato. Una divisione dell'azienda che produce e commercializza i prodotti può essere definita un centro di profitto. Un tale manager di divisione determina il prezzo di vendita, i programmi di marketing e le politiche di produzione.

I centri di profitto rendono i manager più interessati a trovare modi per aumentare le entrate del centro aumentando la produzione o migliorando i metodi di distribuzione. Il gestore di un centro di profitto non prende decisioni riguardanti gli impianti disponibili al centro. Ad esempio, il responsabile del reparto articoli sportivi non prende le decisioni per espandere lo spazio disponibile per il reparto.

La maggior parte dei centri di profitto sono creati in un'organizzazione in cui (divisioni di profitto) vendono prodotti o servizi al di fuori dell'azienda. In alcuni casi, i centri di profitto possono vendere prodotti o servizi all'interno dell'azienda. Ad esempio, il reparto riparazioni e manutenzione di un'azienda può essere considerato un centro di profitto se è autorizzato a fatturare altri reparti di produzione per i servizi forniti. Allo stesso modo, il dipartimento di elaborazione dati può fatturare a ciascuno dei dipartimenti amministrativi e operativi della società la fornitura di servizi informatici.

Un esempio di centri di profitto in un super mercato con diversi reparti di vendita al dettaglio è visualizzato nell'Allegato 11.3.

Nei centri di profitto, i manager sono incoraggiati a prendere decisioni importanti riguardanti le attività e le operazioni delle loro divisioni. I centri di profitto sono generalmente creati in termini di prodotto o processo che è cresciuto in dimensioni e ha una responsabilità di profitto. In alcune organizzazioni, i centri di profitto hanno piena autonomia nell'approvvigionamento delle forniture e nella vendita.

Tuttavia, in altre organizzazioni, tale indipendenza non può essere trovata. Il top management non consente alle divisioni dei centri di profitto di acquistare da fonti esterne se vi è una capacità inutilizzata all'interno dell'azienda. Inoltre, il top management potrebbe essere riluttante a separarsi da progetti e altre specifiche per mantenere la qualità e la sicurezza del prodotto e per timore di perdere il mercato che l'azienda ha già creato per i suoi prodotti.

Benefici della creazione di centri di profitto:

La creazione di centri di profitto in un'azienda diversificata o divisionalizzata ha molti vantaggi:

(i) Migliore pianificazione e processo decisionale: i responsabili dei centri di profitto sono indipendenti nella gestione delle attività e sono responsabili del profitto e del successo delle loro unità aziendali. Questo li incoraggia a fare una pianificazione migliore, decisioni redditizie e controllo degli esercizi. Crea un senso di responsabilità tra i gestori del centro di profitto.

(ii) Partecipazione a piani e politiche organizzative - Sebbene i gestori dei centri di profitto siano indipendenti nella gestione delle loro unità aziendali, operano all'interno dell'organizzazione generale. Hanno l'opportunità di partecipare alla discussione di piani e politiche a livello aziendale. Ciò allarga la loro prospettiva e inculca l'abitudine di adottare una visione integrata e macro delle attività al posto di una ristretta visione specifica della divisione. In questo processo, i manager dei centri di profitto possono essere formati per essere i senior manager delle loro aziende o altre aziende in futuro.

(iii) Ambiente competitivo vantaggioso: i gestori di tutti i centri di profitto traggono profitto e profitto dalla gestione dei costi e mirano a maggiori ricavi. Ciò crea un ambiente competitivo tra i gestori che gestiscono le rispettive unità di business, il che non solo è vantaggioso per loro, ma contribuisce anche al raggiungimento degli obiettivi generali dell'impresa e alla massimizzazione del profitto aziendale.

Elementi essenziali di un centro di profitto:

I requisiti di base di un centro di profitto sono i seguenti:

(i) Autonomia operativa:

I dirigenti delle unità di business dovrebbero avere sufficiente libertà di prendere decisioni operative su base orientata al profitto, ad esempio per quanto riguarda acquisto, mix di prodotti, prezzi e inventario. A meno che non dispongano di sufficiente autonomia per prendere decisioni in relazione a quanto sopra, lo scopo stesso di delegare l'autorità e trattare il profitto come una misura della prestazione divisionale sarebbe vanificato. Il top management, quindi, non deve imporre le sue decisioni ai responsabili delle business unit. Tuttavia, la decisione presa da questi dirigenti di divisione deve essere favorevole al raggiungimento degli obiettivi e delle politiche organizzative.

(ii) Approvvigionamento di input e mercati per i prodotti:

I manager delle business unit devono avere l'autorità di approvvigionare i mercati e gli approvvigionamenti per prendere decisioni proficue e proficue. Anche se non sono autorizzati ad acquistare effettivamente da fornitori esterni o da soggetti esterni all'organizzazione, dovrebbero essere in grado di ottenere informazioni complete sulle condizioni della domanda e dell'offerta e sull'andamento dei prezzi prevalente e previsto nel settore.

(iii) Costi e ricavi misurabili di diversi centri di profitto:

Gli input e gli output dei centri di profitto dovrebbero essere in grado di misurare separatamente. Con ciò, la necessità di ripartizione di input e output comuni è ridotta al minimo se non completamente eliminata. Ciò rende essenziale che i confini dei diversi centri / divisioni di profitto siano chiaramente demarcati per impedire la sovrapposizione delle attività. In assenza di confini ben definiti e conseguente sovrapposizione di operazioni, i manager di unità possono tendere a prendere credito per tutto ciò che va bene e biasimare l'altra divisione per tutto ciò che va storto.

Inoltre, sarebbe necessario non includere l'ufficio aziendale e altri costi amministrativi, sui quali la business unit / direttore di divisione non ha alcun controllo, nelle relazioni sulla performance degli utili divisionale. Quando i confini dei centri di responsabilità hanno molte operazioni / attività che si sovrappongono, i manager non sono adeguatamente motivati ​​a prendere decisioni dal punto di vista del probabile impatto sul profitto della loro unità.

(iv) Utilizzare il profitto come misura della performance:

Sebbene il contributo di un centro di profitto non possa essere misurato unicamente dall'ammontare del profitto da esso generato, il profitto deve essere considerato come la misura principale delle prestazioni della business unit da parte del top management. Se il top management non dà peso a questo, il manager della divisione tenderà a mostrare meno preoccupazione per questo aspetto vitale della performance.

Poiché il manager della business unit può incrementare il profitto ignorando la necessità di riparazioni di impianti e macchinari o riducendo deliberatamente determinate spese, sarebbe necessario utilizzare tre o quattro misure di prestazione senza scopo di lucro, ad esempio vendite per dipendente e produzione ore perse a seguito della rottura di macchinari per la valutazione.

(v) Dimensione del centro di profitto:

A meno che la divisione non sia abbastanza grande, non dovrebbe essere considerata un centro di profitto. Un piccolo laboratorio o una sezione di un dipartimento, ad esempio, non può essere considerato un centro di profitto. Ci dovrebbe essere una quantità considerevole di lavoro svolto nella business unit perché sia ​​sotto la responsabilità di un dirigente senior come un direttore generale o un manager di divisione che potrebbe avere poteri decisionali e la responsabilità di tutte le sue attività, incluso performance di profitto.

4. Centro investimenti

Un centro di investimento è responsabile sia degli utili che degli investimenti. Il gestore del centro di investimento controlla le entrate, le spese e gli importi investiti nel patrimonio del centro. Inoltre, formula la politica del credito che ha un'influenza diretta sulla riscossione dei crediti e la politica di inventario che determina l'investimento nell'inventario.

Il gestore di un centro di investimento ha più autorità e responsabilità rispetto al gestore di un centro di costo o di un centro di profitto. Oltre a controllare costi e ricavi, ha anche la responsabilità di investimento. La responsabilità "Investimento in attività" indica l'autorità di acquistare, vendere e utilizzare attività divisionali.