Evoluzione e sviluppo della gestione delle risorse umane (HRM)

Evoluzione e sviluppo della gestione delle risorse umane (HRM)!

Infatti, il seme di HRM fu seminato durante la rivoluzione industriale del 1850 in Europa occidentale e negli Stati Uniti. Il vento ha gradualmente raggiunto l'India anche all'inizio del XX secolo. Da allora fino ad oggi, lo sviluppo della gestione delle risorse umane può essere classificato come segue:

Era del movimento sindacale:

Le condizioni dei lavoratori all'indomani del sistema industriale come risultato della rivoluzione industriale sono state molto patetiche. La prima guerra mondiale peggiorò ulteriormente le loro condizioni. Questo era il periodo in cui si sentiva necessario l'intervento statale per proteggere l'interesse del lavoratore.

La Royal Commission of Labour in India (1911) sotto la presidenza di JH, Whitley raccomandò l'abolizione del sistema "jobber" e la nomina di ufficiali di lavoro in imprese industriali per svolgere la funzione di reclutamento e per risolvere le lamentele del lavoratore. Inoltre, i lavoratori hanno iniziato a formare le loro associazioni che sono state successivamente conosciute come "sindacati" per migliorare i loro lotti. Trade Union Act, 1926 è stato approvato in India.

La filosofia di fondo alla base del sindacalismo era quella di salvaguardare l'interesse dei lavoratori e di risolvere i loro problemi come l'uso del lavoro minorile, le lunghe ore di lavoro e le cattive condizioni di lavoro. Questi sindacati hanno usato scioperi, rallentamenti, picchettaggi, picchetti e sabotaggi come armi per l'accettazione dei loro problemi.

Queste attività dei sindacati hanno dato vita a pratiche del personale come la contrattazione collettiva, il sistema di gestione dei reclami, l'arbitrato, le pratiche disciplinari, i programmi di benefici per i dipendenti, l'installazione di strutture salariali razionali e difendibili.

Era della responsabilità sociale:

Nel decennio iniziale del XX secolo, alcuni proprietari / datori di lavoro hanno iniziato a mostrare un approccio umanistico nei confronti dei lavoratori. Robert Owen, un industriale britannico nei confronti dei lavoratori. Ha osservato che i principali ambienti sociali ed economici influenzano lo sviluppo fisico mentale e psicologico dei lavoratori. Pertanto, al fine di migliorare la produttività, è necessario migliorare le condizioni dei dipendenti rimuovendoli da un ambiente avverso o modificando l'ambiente con le disposizioni di condizioni di vita e di lavoro più soddisfacenti.

La filosofia alla base dell'approccio paternistico di Owen era che l'operaio 'è proprio come un bambino e il proprietario è proprio come un padre. Pertanto, il proprietario dovrebbe prendersi cura di un lavoratore proprio come un padre si prende cura di suo figlio. Di conseguenza, Owen stesso ha implementato questa filosofia nel suo cotonificio in Scozia, introducendo strutture come bagni e servizi igienici nelle fabbriche, villaggi modello per lavoratori, aumentando il salario minimo di lavoro minorile a 11 anni e riducendo le ore lavorative da 12 a 10 ore.

Owen ha anche fatto appello ad altri industriali per introdurre strutture simili nelle loro fabbriche. Tuttavia, alcuni critici ritengono che, in caso di aumento del sindacalismo nelle fabbriche, i proprietari delle fabbriche abbiano adottato queste strutture per controllare i problemi del lavoro e i disordini. Secondo loro, l'adozione di tali pratiche era una costrizione per i proprietari delle fabbriche piuttosto che per la loro filosofia paternista.

Era della gestione scientifica:

Il concetto di gestione scientifica è stato introdotto da Fredrick Winslow Taylor negli Stati Uniti all'inizio del 20 ° secolo come alternativa al sistema prevalente di gestione per iniziativa e incentivi.

Sulla base della sua esperienza lavorativa in officina, Taylor ha sviluppato quattro principi di gestione scientifica:

1. Sviluppo e uso di metodi scientifici per stabilire standard di lavoro, determinare una giornata di lavoro e il modo migliore di lavorare.

2. Selezione scientifica e collocazione dei lavoratori più adatti a svolgere le varie attività e fornire la loro formazione e sviluppo per la massima efficienza.

3. Chiara divisione del lavoro e responsabilità tra management e lavoratori.

4. Rapporti armoniosi e stretta collaborazione con i lavoratori per garantire l'esecuzione del lavoro in conformità con i lavori e i compiti pianificati.

Nella sua teoria scientifica, Taylor considerava l'uomo / lavoratore come guidato dalla paura della fame e dalla ricerca di profitto. Di conseguenza, se la ricompensa economica è legata agli sforzi messi sul lavoro, il lavoratore risponderà con la sua massima capacità fisica. Lo studio di Taylor è limitato alle caratteristiche fisiche del corpo umano in quanto risponde a lavori di routine e chiaramente definiti.

Visualizzò l'uomo come una "appendice alla macchina industriale". Rendendosi conto che con gli sforzi fisici, il corpo umano può stancarsi e quindi influenzare le prestazioni del lavoratore sia in termini di quantità che di qualità, Taylor ha sviluppato diverse tecniche per introdurre le sue idee scientifiche nella gestione.

Le seguenti sono le tecniche importanti sviluppate da lui:

1. Studio del tempo per analizzare e misurare il tempo impiegato nel fare i vari elementi di un lavoro e standardizzare le operazioni di un lavoro.

2. Studio del movimento che implica l'osservazione ravvicinata dei movimenti necessari per svolgere un lavoro al fine di eliminare i movimenti dispendiosi e decidere il modo migliore di svolgere il lavoro.

3. Standardizzazione di utensili, attrezzature, macchinari e condizioni di lavoro.

4. Piano salariale incentivante con aliquota differenziata dei salari per operai efficienti ed inefficienti.

Il principale contributo di Taylor alla gestione è stato il portare alla professionalizzazione della gestione e dell'ingegneria umana. Tuttavia, alcuni critici criticano il suo punto di vista sul fatto che il suo focus era più sulla tecnologia e non sul fattore umano nell'industria.

Era delle relazioni umane:

Nel 1920, si riteneva che i precedenti approcci alla gestione delle risorse umane fossero incompleti in quanto non riconoscevano i lavoratori come esseri umani che avevano i loro sentimenti, atteggiamenti e bisogni. Era tra il 1925 e il 1935; molti esperti hanno espresso le proprie opinioni sugli aspetti umani delle attività organizzative.

Uno psicologo, Hugo Munsterberg, nel suo libro "Psicologia ed efficienza industriale" ha suggerito l'uso della psicologia nella selezione, collocamento, test e formazione dei dipendenti in un'organizzazione. Elton Mayo e i suoi associati condussero una serie di esperimenti dal 1924 al 1932 presso lo stabilimento Hawthorne della Western Electric negli Stati Uniti.

I risultati principali degli esperimenti Hawthorne sono stati i seguenti:

1. L'ambiente fisico sul luogo di lavoro non ha alcun impatto materiale sull'efficienza del lavoro.

2. Gli atteggiamenti favorevoli dei lavoratori e del gruppo di lavoro verso il loro lavoro sono stati fattori più importanti che determinano l'efficienza.

3. Il soddisfacimento dei bisogni sociali e psicologici del lavoratore ha avuto un impatto positivo sul morale e sull'efficienza degli operai.

4. I gruppi di dipendenti basati su interazioni sociali e interessi comuni hanno esercitato una forte influenza sulle prestazioni dei lavoratori.

5. I lavoratori non possono essere motivati ​​unicamente da ricompense economiche. Motivatori più importanti sono la sicurezza del lavoro, il riconoscimento, il diritto di esprimere la propria opinione su questioni ad essi correlate.

Sulla base di questi risultati, i ricercatori hanno sviluppato un approccio di relazioni umane a gestione delle risorse umane. Si basava sull'opinione che l'organizzazione moderna è un sistema sociale in cui l'ambiente sociale e le relazioni interpersonali governano il comportamento dei dipendenti.

La relazione tra superiori e subordinati dovrebbe riguardare la soddisfazione sociale e psicologica dei dipendenti. In definitiva, l'obiettivo dell'approccio delle relazioni umane era quello di rendere i dipendenti produttivi e si è reso conto che la soddisfazione dei dipendenti è il modo migliore per rendere produttivo il dipendente.

Era della scienza comportamentale:

Abbiamo appena visto che l'era delle relazioni umane presuppone che un lavoratore felice sia un lavoratore produttivo. Come corollario di questo, l'era della scienza comportamentale assume il comportamento umano come mezzo per raggiungere l'efficienza nelle prestazioni. L'approccio comportamentale alla gestione delle risorse umane si basa sui risultati di ricerche intensive condotte da scienziati comportamentali appartenenti alle discipline di sociologia, psicologia sociale, antropologia e esperti di gestione.

I principali contributi forniti dagli scienziati comportamentali riguardano le motivazioni, la leadership, la comunicazione, i cambiamenti organizzativi e lo sviluppo, la cultura organizzativa e le dinamiche individuali e di gruppo. Nel complesso, l'approccio comportamentale della HRM riguardava gli aspetti sociali e psicologici di comportamento umano nelle organizzazioni.

Alcuni degli elementi importanti dell'approccio comportamentale della gestione delle risorse umane sono descritti di seguito:

1. Il comportamento individuale è collegato al comportamento di gruppo. Ad esempio, una persona incline a resistere al cambiamento ha un comportamento individuale. Ma, lo farà prontamente se il gruppo a cui appartiene, decide di cambiare il suo comportamento.

2. La leadership informale piuttosto che la leadership formale del manager è più efficace nell'influenzare le persone per raggiungere standard di rendimento. Da questo punto di vista, lo stile di leadership democratico del manager è più accettabile per i subordinati e, quindi, più efficace.

3. Per natura, le persone non amano il lavoro. Molte persone amano il lavoro e sono motivate dall'autocontrollo e dallo sviluppo personale. In effetti, il lavoro stesso è fonte di motivazione e soddisfazione per i dipendenti.

4. L'espansione dell'influenza subordinata, l'autocontrollo e l'auto-direzione possono migliorare l'efficienza operativa.

Era di approccio ai sistemi:

Un sistema può essere definito come un insieme di parti interdipendenti che formano un'unità o entità organizzata. Il sistema è definito come "un insieme organizzato e complesso: un assemblaggio o una combinazione di cose o parti che formano un complesso unitario complesso". Le parti, dette anche sottosistemi, interagiscono tra loro e sono soggette a modifiche. Questi sottosistemi sono interconnessi e interdipendenti.

Qualsiasi organizzazione di lavoro consiste solitamente nei seguenti tre sottosistemi:

1. Sottosistema tecnico, ovvero relazioni formali tra i membri di un'organizzazione.

2. Sottosistema sociale, ovvero soddisfazione sociale per i membri attraverso relazioni informali di gruppo.

3. Sottosistema energia, ovvero esercizi di potere o influenza individuali o di gruppo.

L'interazione dei vari sottosistemi costituisce il sistema totale. Esiste anche un'interazione tra sistema / sottosistemi e ambiente totali. L'ambiente stesso può influenzare o essere influenzato dal sistema o sottosistema.

L'approccio sistemico è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:

1. Un sistema è un gruppo di elementi correlati tra loro che sono entità / unità separate.

2. Tutti gli elementi sono correlati tra loro in modo ordinato.

3. Vi è la necessità di una comunicazione corretta e tempestiva per facilitare l'interazione tra gli elementi.

4. L'interazione tra gli elementi dovrebbe portare a raggiungere un obiettivo comune.

Vediamo anche come funziona il sistema. Le attività relative all'acquisizione e alla trasformazione degli input in output sono viste come operazioni aziendali. Materiali, informazioni ed energia che fluiscono nell'organizzazione sono input e prodotti e servizi offerti da un'organizzazione sono output.

L'organizzazione attraverso le sue operazioni trasforma gli input in output. Uomini, soldi e manager diventano la parte del sistema. La vendita delle uscite fornisce energia chiamata "feedback" per ripetere il sistema. Pertanto, il sistema continua e continua come mostrato nella Figura 2.1.

Il cuore dell'approccio sistemico è costituito da un sistema informativo gestionale (MIS) e una rete di comunicazione per la raccolta, l'analisi e il flusso di informazioni per facilitare le funzioni di pianificazione e controllo. I pensatori di modem considerano l'HRM come un sistema che integra le attività con un obiettivo per sfruttare al meglio le risorse che sono sempre scarse.

Era dell'approccio di contingenza:

Contingenza si riferisce a morire circostanze immediate. L'approccio di contingenza ritiene che non ci sia un modo di gestire che funzioni meglio in tutte le situazioni. Secondo questo approccio, il modo migliore di gestire varia a seconda della situazione. Quindi, questo approccio è anche chiamato "approccio situazionale".

Potrebbe non esserci un modo universale di gestire in tutte le situazioni. Un approccio particolare può dare risultati fruttuosi in una situazione, ma può fallire drasticamente in altre situazioni. Pertanto, è fondamentale che i manager analizzino situazioni diverse e quindi utilizzino l'approccio migliore più adatto in quella particolare situazione. Questo può essere meglio compreso da un esempio del problema ricorrente di come migliorare la produttività.

La soluzione a questo problema può essere prescritta come segue:

Approccio di gestione scientifica:

Prescrivere la semplificazione del lavoro e ulteriori incentivi.

Approccio comportamentale:

Raccomandare l'arricchimento del lavoro e la partecipazione democratica dei dipendenti al processo decisionale.

Approccio di emergenza:

Offrire una soluzione che risponda alle caratteristiche della situazione complessiva affrontata. Le soluzioni di cui sopra possono essere adatte a diverse situazioni. Per quanto riguarda la semplificazione del lavoro, sarebbe ideale laddove esistano risorse limitate, manodopera non qualificata e opportunità di formazione limitate disponibili.

L'arricchimento del lavoro sarebbe l'ideale per quell'organizzazione in cui vi sono abbondanti forze di lavoro qualificate. Quindi, questo dimostra chiaramente che la funzione di gestione dipende da determinate situazioni presenti in un'organizzazione. I manager dovrebbero diagnosticare sistematicamente una determinata situazione e quindi trovare soluzioni per affrontare la situazione.

In breve, l'approccio contingente alla gestione e, per questo, l'HRM sottolinea su due punti:

1. Focalizza l'attenzione sui fattori situazionali che influenzano le decisioni manageriali.

2. Evidenzia la necessità di sviluppare competenze per i manager nelle analisi situazionali.

Idee come la contingenza sono state espresse anche da Mary Parker Follett (1865-1933) nel lontano 1920. Era molto interessata al lavoro sociale e aveva un dono per mettere in relazione le esperienze individuali con i principi generali. Il suo concetto di legge della situazione si riferiva alla necessità di agire in conformità con i requisiti specifici di una determinata situazione.

Ha notato che questi requisiti erano in continua evoluzione e aveva bisogno di sforzi continui per mantenere rapporti di lavoro efficaci. FW Taylor ha anche sottolineato l'importanza di scegliere il tipo generale di gestione più adatto a un caso particolare.

Allo stesso modo, Henry Fayol ha sottolineato il fatto che non c'è nulla di rigido o obsoleto negli sforzi di gestione. Pertanto, è chiaro che l'approccio di contingenza non è nuovo, ma h è stato ampliato nei tempi moderni. Questo è l'approccio recente del modem nella gestione e anche in materia di gestione delle risorse umane.

L'HRM ha un umile inizio in India negli anni '20. Ormai, questo concetto è diventato un soggetto e una professione maturi. Venkata Ratnam e Srivastava hanno delineato l'evoluzione e lo sviluppo dell'HRM in India, come mostrato nella Tabella 2.1.

Tabella 2.1: Evoluzione e sviluppo dell'HRU in India:

Gestione delle risorse umane in India: una panoramica:

Ora che abbiamo delineato l'evoluzione del concetto di gestione delle risorse umane, siamo pronti a delineare una panoramica dell'HRM in India. Come il Regno Unito e gli Stati Uniti, l'evoluzione e lo sviluppo dell'HRM in India non è stato volontario. Le conseguenze della prima guerra mondiale hanno reso il paese con condizioni difficili. Questi si manifestavano in varie pratiche scorrette nel reclutamento di lavoratori e nel pagamento di salari che portavano al sindacalismo in organizzazioni che causavano perdite colossali nella produzione a causa di dispute industriali.

Data tale scena, il governo è intervenuto sotto l'impulso di prendersi cura della situazione. La Royal Commission of Labour in India, nel 1931, sotto la presidenza di JH Whitley, raccomandò l'abolizione del sistema "jobber" e la nomina di ufficiali del lavoro in imprese industriali per occuparsi del reclutamento di manodopera e per risolvere i loro reclami.

Dopo l'indipendenza, la legge sulle fabbriche del 1948 stabiliva qualifiche e doveri degli agenti di previdenza sociale e rendeva inoltre obbligatorio per le imprese che impiegano 500 o più lavoratori nominare funzionari di previdenza con qualifiche e formazione richieste.

Nel corso del tempo, sono emersi due organismi professionali: "The Indian Institute of Personnel Management" (IIPM), Calcutta, ora Kolkata "e" National Institute of Labour Management "(NILM), Bombay, ora Mumbai. Questi due luoghi erano i principali centri dell'industria tradizionale (rispettivamente iuta e cotone) nell'India preindipendente.

Durante le conseguenze della Seconda Guerra Mondiale e dell'Indipendenza, le esigenze e le aspettative dei lavoratori aumentarono. Durante gli anni '60, le funzioni del personale hanno avuto un'espansione al di là della funzione di benessere. Tre aree sono state aggiunte: benessere del lavoro, relazioni industriali e amministrazione del personale. Tutti e tre questi integrati nella professione emergente chiamata "gestione del personale".

Ciò è stato seguito dalla massiccia spinta del governo allo sviluppo delle industrie di base e pesanti dal secondo piano quinquennale (1956-61) e ha anche accelerato la crescita del settore pubblico nel paese. Questo, a sua volta, ha portato ad un approccio professionale verso la gestione delle organizzazioni.

La professionalità nella gestione delle organizzazioni divenne abbastanza riconoscibile dagli anni '70. C'è stato un chiaro passaggio dall'approccio assistenziale all'efficienza uno. I due organismi professionali, IIPM e NILM si fusero nel 1980 per formare l'Istituto nazionale di gestione del personale (NIPM) con Kolkata come quartier generale.

Evolvendosi nel corso degli anni, l'approccio si è spostato sui valori umani e sulla produttività attraverso le persone. È contro un tale cambiamento nella gestione delle persone, negli anni '90, è emerso un nuovo approccio, ovvero la gestione delle risorse umane (HRM). Questo approccio si concentra maggiormente sugli aspetti di sviluppo delle risorse umane, vale a dire lo sviluppo delle risorse umane (HRD).

Resta il fatto che la parola chiave nella gestione delle persone in India è l'HRD e non l'HRD HRM, come è noto, come un accordo consapevole e proattivo dei datori di lavoro che cerca di dare ai dipendenti il ​​massimo per l'organizzazione e sfruttare appieno il loro potenziale per sviluppare loro stessi.

HRD è solo una delle funzioni di gestione delle risorse umane. Un'indagine sui titoli di PM cambiati in India rivelerebbe che la maggior parte delle organizzazioni utilizza etichette legate alle risorse umane, non correlate all'HRM. Molte organizzazioni non hanno politiche di gestione delle risorse umane, né rigide né soft, né acriticamente nominano il loro dipartimento del personale come "dipartimento HRM".