Allenamento esecutivo e di squadra (con diagramma)

Due delle più importanti, interessanti e impegnative aree in formazione oggi sono la formazione (esecutiva) manageriale e la formazione in team. Data la loro crescente importanza, esamineremo ciascuno di questi in modo un po 'più dettagliato.

Formazione esecutiva (formazione alla leadership):

Il termine addestramento esecutivo può avere diversi significati, a seconda degli obiettivi e degli obiettivi della situazione di allenamento.

La maggior parte delle situazioni di addestramento esecutivo può essere classificata come appartenente a uno o entrambi i due sottotipi di esperienze formative:

(1) Formazione sulle relazioni umane e

(2) Formazione decisionale.

Dal momento che sono qualitativamente differenti, è necessario esaminarli separatamente. Un altro termine che viene spesso utilizzato al posto della formazione esecutiva è la formazione alla leadership. In realtà, si potrebbe logicamente difendere la posizione secondo cui la leadership è solo un aspetto delle capacità esecutive o manageriali. Tuttavia, la distinzione non è mai stata chiaramente chiarita da coloro che sono più interessati al problema, e i termini formazione alla leadership e formazione esecutiva o sviluppo esecutivo hanno finito per significare molto lo stesso genere di cose.

L'essenza di ogni posizione manageriale è il processo decisionale. I dirigenti, i dirigenti, i dirigenti (o qualsiasi altro nome che viene loro fornito) esistono principalmente per prendere decisioni. Questo non può essere sottovalutato! Se spogliati un leader delle prerogative decisionali, non avrai più un leader. Questo significa automaticamente che per sviluppare buoni leader bisogna necessariamente preoccuparsi di sviluppare le proprie capacità decisionali.

Queste abilità, quindi, possono essere visualizzate come mostrato:

Formazione sulla conoscenza tecnica:

Come si allena un dirigente negli aspetti tecnici del proprio lavoro (processo decisionale)? Ovviamente ci sono una varietà di metodi che potrebbero essere utilizzati.

1. Formazione sul posto di lavoro - "rompere un nuovo uomo" facendolo "sottovalutare" un incumbent di successo del lavoro.

2. L'inquadratura simulata: far imparare a un uomo fornendogli esempi di situazioni tipiche da affrontare e studiare.

Esistono diverse versioni di questo tipo di formazione, ad esempio:

a) metodo di studio,

(b) Test nel carrello, e

(c) Gestione dei giochi.

3. Istruzioni per l'aula: utilizzo di lezioni standard e tecniche di discussione per la formazione sugli aspetti tecnici del lavoro. Ad esempio, la maggior parte dei programmi di gestione industriale sono esempi di come i moderni principi di gestione vengono portati in classe.

Addestramento alle relazioni umane:

La moderna teoria della gestione accetta senza dubbio la nozione che le relazioni interpersonali tra un supervisore e i suoi subordinati sono una componente importante nel processo decisionale manageriale. Pertanto, l'ottimizzazione del processo decisionale deve implicare una formazione nella comprensione delle relazioni interpersonali fondamentali per il processo. Tale formazione viene generalmente definita formazione sulle relazioni umane.

Come nel caso della formazione sulla conoscenza tecnica, esistono diverse procedure di formazione che possono essere utilizzate per insegnare le abilità delle relazioni umane.

1. Situazioni simulate:

Quasi ogni situazione creata per simulare gli aspetti tecnici del lavoro decisionale può anche essere utilizzata (magari con modifiche minori) come strumento di formazione nelle relazioni umane. Due esempi eccellenti sono i metodi di gioco di ruolo e la tecnica in-basket.

2. Discussione di gruppo:

Nel caso della formazione simulata, la situazione in cui opera il tirocinante è piuttosto strutturata. Una procedura diversa è quella di formare quelli che vengono definiti gruppi "non strutturati" allo scopo di discutere i problemi delle relazioni interpersonali tra individui. Esempi di questi sono i gruppi "T" (gruppi di allenamento) e i metodi di allenamento della sensibilità.

Forse sarebbe utile a questo punto esaminare in modo un po 'più dettagliato ciascuno dei distinti metodi di allenamento che abbiamo menzionato per dare una migliore indicazione delle loro somiglianze e differenze, soprattutto perché abbiamo sottinteso che alcuni metodi di allenamento possono essere usati per insegnare sia gli aspetti tecnici che quelli relazionali della gestione.

Addestramento nel carrello:

Ha molte caratteristiche interessanti come dispositivo di allenamento per le relazioni umane e gli aspetti tecnici di una posizione manageriale. Uno dei suoi principali vantaggi è che gli indici quantitativi di prestazioni sono possibili con questi strumenti che non sono disponibili con la maggior parte degli altri metodi.

Gioco di ruolo:

La tecnica del gioco di ruolo differisce dall'in-cestino in quanto di solito a un numero di individui viene assegnato un ruolo da svolgere e quindi viene richiesto di elaborare una soluzione per un determinato problema. Così il role playing permette di praticare le abilità di relazioni umane nella relativa sicurezza di un ambiente di laboratorio. Il gioco di ruolo non sta agendo.

Alle persone viene chiesto di interpretare i ruoli che sono stati assegnati "mettendo se stessi" in queste situazioni ipotetiche. Ciò consente alle interazioni tra giocatori di essere rappresentative della propria personalità. I ruoli e il problema sono strutturati solo per facilitare i tipi di relazioni interpersonali che devono essere studiate.

Giochi di gestione:

Business o giochi di gestione sono un fenomeno abbastanza recente nella formazione esecutiva, sebbene l'uso di giochi come metodo per addestrare i decisori abbia una lunga storia nelle forze armate; i primi giochi di guerra conosciuti furono inventati da Weikhmann nel 1664. I giochi sono sempre sembrati ideali per insegnare la strategia di movimento e contromossa così frequentemente riscontrata negli scontri terrestri e marittimi. La maggior parte dei giochi, ovviamente, rappresentano situazioni di conflitto, e nella maggior parte dei giochi le conseguenze di una decisione dipenderanno in parte dalle azioni dell'avversario.

I giochi di business sono diventati popolari e pratici grazie all'enorme crescita della tecnologia informatica. Quasi tutti i moderni giochi di business sono "informatizzati". Il tipico gioco di business sarà costruito attorno a un'importante industria, a un'impresa commerciale particolare o forse solo a un aspetto particolare di un'azienda. Per citare da Carter (1965, pp. 419- 420):

Nei giochi tipici, il progettista fa delle ipotesi sull'influenza sull'impresa commerciale di fattori quali il prezzo dei prodotti, i costi e le capacità di produzione, i costi di pubblicità e vendita e i risultati, i costi ei risultati di ricerca e sviluppo, i costi di investimento e gli effetti degli impianti e attrezzature e tassi di dividendo. Molte di queste funzioni sono definite in modo invariante mentre altre hanno la casualità incorporata nel loro effetto. Ad esempio, la ricerca e lo sviluppo di solito producono un miglioramento del prodotto in funzione della quantità di denaro investito, ma con l'efficacia del risultato modificato da fattori casuali.

I giocatori sono di solito formati in gruppi di quattro o cinque senza che nessuna struttura organizzativa venga definita. Spesso le squadre competono tra loro, ogni squadra rappresenta un'impresa che cerca di massimizzare i propri obiettivi in ​​un mercato competitivo. All'inizio del gioco ogni squadra riceve rapporti identici consolidati di profitti e perdite, dichiarazione delle condizioni finanziarie, capacità degli impianti, ecc. Ai giocatori è permesso di spendere fondi per espansione di impianti, ricerca e sviluppo, pubblicità, ricerche di mercato e articoli simili.

L'esito di tali spese di solito non è noto ai giocatori, ma è stato programmato nel modello di impresa utilizzato nel gioco. Il gioco è in tempo non reale con poche ore o, un giorno di gioco che rappresenta un quarto di calendario o sei mesi di tempo reale. Alla fine di ciascun periodo di tempo, un computer calcola i risultati delle operazioni di un periodo e vengono fornite relazioni appropriate per ogni squadra.

Sulla base di questi rapporti e dei registri dei giocatori delle loro azioni, procedono a pianificare ed eseguire le loro operazioni per il prossimo periodo di tempo e così via fino a che le operazioni da cinque a dieci anni sono state completate. Alla fine di una commedia viene condotta una critica del gioco e viene presa la decisione, con discussione dei fattori che potrebbero aver migliorato le prestazioni dei giocatori. I giochi di business sono principalmente utilizzati per l'insegnamento dei principi di marketing di gestione modem rispetto alle abilità di relazioni umane.

Allenamento della sensibilità:

In precedenza abbiamo detto che il gioco di ruolo comportava l'interazione di persone su un problema strutturato in ruoli predefiniti. Se è necessario rimuovere sia il problema che i ruoli specificati, tutto ciò che rimane è un gruppo non strutturato di persone con un interesse comune nelle relazioni umane!

Questa è l'essenza di ciò che è stato definito allenamento per la sensibilità. Storicamente, l'approccio alla sensibilizzazione alla formazione è cresciuto dai metodi di formazione sviluppati dal laboratorio nazionale di formazione nello sviluppo di gruppo e da alcune scuole di psicoterapia di gruppo e di consulenza non direttiva.

Per citare Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961, pagina 132):

Mentre le caratteristiche del processo di formazione della sensibilità variano in qualche modo, il metodo educativo utilizzato è principalmente centrato sul tirocinante. Ai tirocinanti è consentito un ammontare massimo di margine d'azione, e le loro interazioni forniscono successivamente il soggetto per la discussione e l'analisi.

Durante l'esperienza formativa, è il processo (il "come") piuttosto che il contenuto (il "cosa") che riceve maggiore attenzione. I tirocinanti sono incoraggiati ad affrontare i loro sentimenti su se stessi e sugli altri e ad esplorare l'impatto che si sono dati l'un l'altro. Quindi, esaminano i sentimenti, le espressioni, i gesti e i comportamenti sottili che nella vita quotidiana sono spesso dati per scontati.

L'allenamento per la sensibilità è ancora sperimentale. Come effettuato nei laboratori universitari, nei laboratori di sviluppo di gruppo e nelle impostazioni degli impianti, nessuna formula o "ricettario" per condurre questo tipo di formazione è stata né è probabile che venga sviluppata. In generale, tuttavia, sono emersi alcuni elementi essenziali.

Gli "elementi essenziali" sopra menzionati sono i seguenti:

1. La formazione alla sensibilità è "orientata al processo" piuttosto che "orientata al contenuto".

2. La formazione non è strutturata in termini di metodo e contenuto.

3. La frustrazione appare essenziale per il successo della formazione.

4. La formazione è ottimale in piccoli gruppi.

5. L'atmosfera deve essere "permissiva".

Riepilogo dei metodi:

La Tabella 8.2 riassume i diversi metodi di formazione esecutiva e illustra la loro efficacia relativa.

Esempi di formazione esecutiva:

Prima di abbandonare l'argomento della formazione manageriale sarebbe probabilmente utile citare alcuni esempi di ricerca. Gli sforzi di ricerca sono stati generalmente piuttosto scarsi, forse a causa delle difficoltà che circondano tali sforzi. Per prima cosa vedremo uno studio progettato per insegnare le capacità decisionali usando un gioco che ha astratto i parametri decisionali di base inerenti al compito reale, e in secondo luogo vedremo un esempio dell'uso del role playing come dispositivo di allenamento nelle relazioni umane.

Studio Kinkade e Kidd:

Questo studio è stato uno che ha ripetuto il tentativo di utilizzare un "gioco" di scopo speciale come metodo di allenamento per un compito decisionale complesso. Il compito da imparare era quello di un controllore del traffico aereo, un compito decisionale molto impegnativo e stressante. I controllori del traffico aereo sono in un ruolo di gestione continua, dirigendo i piloti nei loro approcci, ecc. Kinkade e Kidd (1962) hanno progettato un gioco simile a dama cinese che sembrava incarnare molti dei tipi di decisioni, almeno in senso astratto, che sono richiesti dal controllore del traffico aereo.

Un gruppo di tirocinanti ha ricevuto sei ore di pratica prima di iniziare gli allenamenti per il controllo del traffico aereo. L'altro gruppo è andato direttamente alla formazione sul controllo del traffico aereo. Le figure 8.8 e 8.9 mostrano i risultati.

L'effetto dell'allenamento sul gioco è molto chiaro. Sia la quantità di ritardo che il numero di errori commessi sono stati ridotti mediante questa tecnica. Lo studio è un esempio eccellente dell'efficacia che un gioco può avere nell'apprendimento degli aspetti tecnici di un compito di gestione complesso. Studio Harris e Fleishman Questa ricerca è stata progettata per valutare l'effetto di un programma di addestramento per la supervisione delle relazioni umane in termini di atteggiamenti e comportamenti dei tirocinanti dopo il loro ritorno per le effettive situazioni lavorative. È stato uno dei primi studi di questo tipo a seguire gli effetti dell'addestramento alla vigilanza. La maggior parte delle ricerche precedenti aveva solitamente seguito la procedura di valutazione dell'addestramento immediatamente dopo il completamento del programma.

Il comportamento di supervisione è stato valutato da Harris e Fleishman (1955) in termini di due criteri di rendimento misurati da un questionario compilato dai subordinati (vale a dire, le valutazioni dei supervisori da parte di coloro che lavoravano sotto di loro servivano come variabile dipendente). I due punteggi ottenuti dal questionario erano Struttura iniziale e considerazione. Almeno tre lavoratori sono stati prelevati a caso da ciascuno dei gruppi di lavoro di 98 diversi capisquadra in due periodi a distanza di due mesi.

Durante l'intervallo di 11 mesi tra le due valutazioni, 39 capisquadra avevano frequentato la scuola centrale della compagnia che amministrava il programma di supervisione. I rimanenti 59 non avevano ricevuto alcuna formazione sulle relazioni umane durante lo stesso periodo. La Tabella 8.3 mostra le valutazioni medie per entrambi i gruppi su entrambi i criteri alla prima e alla seconda valutazione.

Nessuna differenza significativa è stata trovata nei punteggi medi fatti da entrambi i gruppi prima e dopo il periodo di allenamento. Inoltre, e più importante, non si sono verificati cambiamenti significativi nei punteggi medi all'interno di entrambi i gruppi, indipendentemente dal fatto che abbiano ricevuto o meno una formazione di supervisione. Anche Harris e Fleishman hanno riscontrato lo stesso tipo di non-effetto quando hanno esaminato l'influenza di un corso di aggiornamento sul comportamento di supervisione. La morale della storia sembrerebbe essere che gli effetti dell'addestramento alle relazioni umane potrebbero essere solo temporanei nel migliore dei casi, e quindi dovrebbe essere presa un'assistenza eccessiva prima di investire molto in tale programma di formazione.

Allenamento di squadra:

Uno dei risultati della tecnologia modem-day sembra essere una maggiore frequenza nelle attività che comportano uno sforzo di squadra piuttosto che uno individuale. I riferimenti vengono spesso fatti a "gruppi di ricerca", "team di gestione", "squadre di lancio missilistico", "squadre di difesa aerea" ecc. Una squadra è un gruppo di individui che stanno lavorando insieme verso un obiettivo comune. Tutte le squadre sono veramente definite dal loro scopo o obiettivo. Infatti, se due membri del team hanno obiettivi o obiettivi diversi, le prestazioni del team tendono a diventare meno efficienti. Si consideri il giocatore di pallacanestro che è più interessato alla propria produzione di punti piuttosto che alla vittoria della squadra.

Associata all'aumentata frequenza dei compiti di squadra è stato un aumento correlato dell'importanza della formazione di gruppo all'interno del più ampio complesso di formazione.

Il problema dell'allenamento di squadra è diverso dal solito problema di allenamento o si possono prendere le linee guida dalla più semplice situazione di apprendimento e applicarle a questo, più complesso setting? La risposta sembra essere "forse". Tuttavia, quando si parla di cose come apprendimento parziale o completo, feedback, ecc., Esse vengono definite in modo un po 'diverso in una situazione di addestramento di squadra.

Alcuni dei problemi di formazione della squadra più importanti ai quali i ricercatori hanno cercato di rispondere sono:

1. I membri del team dovrebbero essere formati come individui o come unità?

2. Quali tipi di feedback sono più appropriati per i membri del team: singoli o team?

3. Le prestazioni della squadra possono essere previste dalle competenze dei singoli membri del team?

4. Quale influenza ha un cambiamento nell'appartenenza al gruppo all'addestramento?

5. Quali tipi di strutture di team appaiono migliori per l'apprendimento di diversi tipi di compiti di squadra?

6. Che tipo di misure di competenza dovrebbero essere utilizzate nella valutazione delle squadre?

Gruppo contro formazione individuale dei membri del team:

Una delle domande più interessanti relative all'addestramento della squadra è se i membri del team debbano essere formati come unità o se la formazione individuale sia più efficiente. Intuitivamente, si potrebbe concludere che qualsiasi attività che richieda diversi individui per il suo completamento con successo sarebbe probabilmente acquisita in modo più efficiente attraverso l'allenamento di gruppo.

Sfortunatamente, la scarsa ricerca attualmente disponibile sull'argomento sembra piuttosto ambigua. Horrocks, Krug e Heermann (1960) trovarono che l'allenamento individuale era superiore, mentre molti altri studi trovarono l'allenamento individuale più efficiente (Glaser, Klaus ed Egerman, 1962, Egerman, Klaus e Glaser, 1962). Poco altro è stato fatto per esaminare questa domanda in modo più dettagliato, tranne che per un recente sforzo di Naylor e Briggs (1965) che ha esplorato l'effetto della complessità e dell'organizzazione del compito sull'efficienza della squadra. Soprattutto, non c'è stato alcun tentativo di fornire un approccio integrato alla domanda di allenamento individuale o di squadra.

C'è, tuttavia, un aspetto della dimensione organizzata non organizzata dei team esplorati da Naylor e Briggs nel loro studio di formazione del team del 1965 che merita ulteriore considerazione, e cioè con riferimento alla sua controparte nel dominio dei compiti individuali. Abbiamo discusso il problema della parte contro l'intero allenamento quando si allena una singola persona su un compito multidimensionale. Abbiamo visto prove che l'efficacia relativa dei due approcci all'addestramento sembrava essere una funzione del tipo di compito per il quale si tentava di sviluppare abilità. In particolare, sono state fornite evidenze a favore dell'ipotesi di Naylor secondo cui la parte o l'intera formazione dipendeva dalla complessità delle attività e dall'organizzazione delle attività.

Nella misura in cui l'organizzazione di un'attività in una singola attività rappresenta una dimensione identica al concetto di organizzazione del team, i dati ottenuti da parte rispetto a tutta la ricerca dovrebbero rivelarsi una ricca fonte di informazioni per lo sviluppo di potenziali ipotesi sui compiti di più uomini.

Consideriamo, per esempio, gli studi parziali di Naylor e Briggs (1962-1963), che trattavano i vantaggi di interi compiti rispetto all'addestramento di compiti parziali per gli individui in funzione dell'organizzazione del compito e della complessità. Si potrebbe considerare questi studi come analoghi a una situazione di allenamento multi-uomo (team): la formazione sulle singole dimensioni del compito è simile all'addestramento individuale dei membri del team, e l'intero addestramento delle attività di Naylor e Briggs era simile all'addestramento "di squadra" in un compito multi-uomo. Naylor e Briggs hanno manipolato l'organizzazione delle attività nel loro studio, variando la quantità di informazioni che associavano due dimensioni dell'attività. Questa definizione di organizzazione sembrerebbe certamente compatibile con quella tipicamente utilizzata in una situazione di squadra dell'organizzazione che definisce in termini di canali di comunicazione o di informazione disponibili tra i membri del team.

Lo studio di Naylor e Briggs del 1963 ha indicato che per compiti di alta organizzazione, l'intera formazione sembra essere la più efficiente indipendentemente dalla complessità del compito; per compiti di organizzazione relativamente moderata (moderata), l'intera formazione è la scelta migliore per compiti di bassa complessità, ma l'allenamento parziale è il migliore se l'attività è piuttosto complessa. Portando questa interazione nella situazione multi-uomo, si potrebbe quindi ipotizzare che per quei compiti che sono altamente organizzati e che richiedono una grande quantità di comunicazione e cooperazione tra i membri, sarebbe meglio impiegare la formazione di gruppo. Con compiti che richiedono solo una bassa o moderata richiesta di comunicazione ai membri del team, l'allenamento di gruppo sarebbe meglio se le attività secondarie fossero abbastanza semplici, ma l'allenamento individuale sarebbe il migliore se le attività secondarie fossero piuttosto complesse.

Alcune prove dell'ipotesi di cui sopra possono essere trovate nello studio di Kinkade e Kidd (1962) citato in precedenza, in cui hanno studiato l'effetto della comunicazione di gruppo sulle prestazioni decisionali usando una versione altamente astratta di un sistema di controllo del traffico aereo. La loro situazione di compito di base era di moderata organizzazione e di bassa complessità, il che suggerirebbe che l'allenamento di gruppo dovrebbe essere migliore della formazione individuale.

In effetti, i risultati indicavano che le prestazioni per i team che lavoravano in condizioni (intere) organizzate erano superiori a quelle delle condizioni meno organizzate (parte). Un ulteriore supporto per l'ipotesi può essere visto nei dati ottenuti da uno studio di Naylor e Briggs (1965) in cui hanno dimostrato che le prestazioni della squadra in un compito di intercettazione aerea controllato dal radar erano influenzate dal modo in cui il compito era organizzato: ottenuto con team in cui i membri lavoravano indipendentemente l'uno dall'altro rispetto alle prestazioni in un'organizzazione che incoraggiava l'interazione (comunicazioni verbali, obiettivi di negoziazione e intercettori, ecc.) tra i controllori radar. Poiché il compito in questione era moderato (interazione incoraggiata ma non richiesta) o scarsa organizzazione e di media o alta complessità, i risultati sembrerebbero rientrare nel quadro generale sopra illustrato.

In gran parte non testata, tuttavia, è la validità della nozione secondo cui i singoli compiti di formazione di un'organizzazione bassa sono sempre più efficienti in quanto i compiti di ciascun individuo sono resi più complessi e la formazione di gruppo è sempre più efficiente per compiti di alta organizzazione poiché i compiti di ogni individuo sono resi più complessi.

Feedback nella formazione del team:

La variabile di feedback o di formazione dei risultati diventa molto complessa e potente in una situazione di allenamento di gruppo. Come hanno sottolineato Rosenberg e Hall (1958), il modo in cui il feedback viene gestito nella situazione di squadra può spesso essere la chiave per l'effettiva struttura di comunicazione della squadra.

Naturalmente, la principale difficoltà in una situazione di squadra è se si fornisce un membro del team con informazioni su (1) solo la sua performance, (2) solo la prestazione della squadra, o (3) la propria e la propria prestazione di squadra.

La conoscenza dei risultati relativi alla propria performance può tendere a produrre un comportamento che è piuttosto se orientato al team. Il membro del team può diventare troppo innamorato della propria abilità e non preoccuparsi del successo dello sforzo di squadra. D'altra parte, ci sono alcuni problemi coinvolti nel fornire ai membri del team solo informazioni sulle prestazioni della squadra, in particolare quando le prestazioni della squadra sono composte dalle prestazioni di tutti i membri del team.

Il motivo della difficoltà è che, in base alle condizioni di feedback del team, un singolo membro del team ottiene pochissime informazioni dirette sulla propria performance. Poiché abbiamo stabilito in precedenza che il KR è un ingrediente essenziale per l'apprendimento, può essere molto difficile per i membri del team apprendere in condizioni di feedback del team.

Rosenberg e Hall hanno condotto diversi studi su questo problema del feedback (1958). Hanno riscontrato che le prestazioni individuali sono tremendamente influenzate dal tipo di membri del team KR. In condizioni di feedback di gruppo (hanno usato il termine "confuso" feedback) i membri del team sembravano sviluppare comportamenti compensatori. Cioè, se un membro del team fosse un "over responder, l'altro membro del team diventerebbe un" sottocomponente ". La scoperta interessante è che il feedback confuso non ha prodotto prestazioni meno accurate rispetto a una condizione di feedback individuale.

Predizione delle prestazioni del team dalle prestazioni individuali:

Uno studio piuttosto interessante della competenza del team è riportato da Wiest, Porter e Ghiselh (1961). Hanno scoperto che le prestazioni della squadra erano inferiori alla somma delle singole esibizioni.

Hanno anche scoperto che le prestazioni della squadra erano meglio previste sapendo quanto fosse bravo il membro del team più abile che non sapendo quanto fosse buono il membro più povero. Altrettanto importante è stata la scoperta che i due membri del team più simili erano nella loro competenza individuale, più era probabile che avrebbero formato una squadra competente ed efficace.

Influenza dei cambiamenti nell'appartenenza al gruppo al momento della formazione:

Le squadre sono spesso in grado di essere entità dinamiche in termini di composizione. L'appartenenza a una squadra potrebbe non essere una caratteristica stabile, in particolare con team di grandi dimensioni. A causa dell'instabilità dell'adesione al gruppo, è importante che conosciamo qualcosa sull'effetto dei cambiamenti nel personale del team durante il processo di formazione.

Horrocks, Heermann e Krug (1961) non hanno riscontrato alcun effetto sulle prestazioni della squadra quando sono state apportate modifiche all'appartenenza al team durante l'allenamento. Tuttavia, il loro compito di squadra era un requisito di decodifica piuttosto semplice. Naylor e Briggs (1965) hanno trovato un effetto sulle prestazioni in un compito un po 'più complesso. Nel loro studio hanno introdotto durante l'allenamento un nuovo membro del team come sostituto di un membro del team che era più o meno abile del membro che veniva sostituito.

Il sostituto più esperto ha permesso alle squadre di migliorare significativamente durante una sessione di allenamento successiva, mentre le squadre che hanno ricevuto un sostituto con meno competenza rispetto all'uomo che ha sostituito si sono deteriorate leggermente nella sessione successiva. Tuttavia, entrambi gli effetti erano piuttosto temporanei e scomparivano con un allenamento continuo.

Sembrerebbe, quindi, che si possa mettere in dubbio l'opportunità di un addestramento extra per un sostituto quando la formazione sul campo può così rapidamente portare le prestazioni totali della squadra alla pari dello stress di una sostituzione di uno dei membri del team. Risultati simili sono stati riportati da Glaser, Klaus e Egerman (1962) e Egerman, Klaus e Glaser (1962).

Struttura della squadra ed efficienza della formazione:

Un po 'di ricerca ha esaminato la struttura delle squadre rispetto a vari criteri quali la flessibilità e la competenza. Si sa molto poco sulla struttura ottimale delle squadre ai fini della formazione. Tuttavia, ci sono buone ragioni per ritenere che le caratteristiche del compito stesso siano le considerazioni più importanti nel determinare come dovrebbe essere strutturata la squadra durante la formazione (Briggs and Naylor, 1965).

Misure di competenza del team:

Uno dei principali problemi della ricerca di addestramento di squadra è la difficoltà nell'ottenere buone misure di competenza della squadra. Questo spesso porta a una procedura sostitutiva di valutazione di una squadra in termini di bontà della prestazione dei singoli membri del team, una procedura molto tenue nel migliore dei casi. Glanzer (1965) ha caldamente invitato a dedicare più tempo allo sviluppo di buone misure di competenza di squadra, in modo da poter valutare meglio i nostri metodi di allenamento in questa importante area di formazione.