Hawthorne Studies on Psychology industriale

Gli Hawthorne Studies sono indicati per la loro portata, significato, inclusività e design. Formano un modello interessante. Sebbene questi esperimenti siano stati condotti anni fa, il passare del tempo ha permesso loro di assumere il sapore di un classico. Secondo gli autori, rappresentano il programma di ricerca più significativo intrapreso per mostrare l'enorme complessità del problema della produzione in relazione all'efficienza.

Proprio come Hugo Munsterberg nella sua Psicologia e nella sua efficienza industriale pose le basi nel 1913 per il lavoro degli psicologi nell'industria, così gli Hawthorne Studies, svolti per un periodo di 12 anni presso l'Hawthorne Works della Western Electric Company, possono essere considerati come "Iniziando lo spettacolo". Erano iniziati nel 1927. Per capire come questi studi potevano passare da un tipo di esperimento all'altro senza le conclusioni forzate e il ritmo forzato di così tanti studi in questo ambito, abbiamo solo bisogno di citare Elton Mayo, professore di ricerca industriale ad Harvard e stella guida degli Hawthorne Studies.

Ricerche di questo tipo sono di solito impossibili a causa di una convenzione sciocca secondo cui le situazioni in cui si svolge la ricerca industriale sono "pagate" o "guadagnano il loro effetto", che qualsiasi istituzione, vivendo di fatto, si impegna a l'inutilità della ripetizione senza fine di qualche scoperta precedente. L'apercu interessante, la lunga possibilità, non può essere seguito; entrambi allo stesso modo devono essere negati affinché il gruppo possa far atterrare un altro lavoro. "Questa confusione di ricerca con il commercio commerciale non prospera mai: l'unico effetto è quello di disgustare il giovane intelligente che è così costretto ad abbandonare la ricerca dell'illuminazione umana!

La serie di esperimenti che comprende gli Hawthorne Studies è significativa perché i responsabili del lavoro sono stati in grado di investigare molte delle variabili dipendenti che si trovano nella sperimentazione umana, specialmente quelle tra i lavoratori. Normalmente le ipotesi fatte sulle variabili indipendenti precludono la possibilità di risultati validi. Probabilmente i risultati più significativi di questi studi sono il fatto che i lavoratori sono influenzati da fattori esterni al lavoro in misura ancora maggiore rispetto a quelli sul lavoro stesso e che si organizzano in gruppi sociali informali.

Queste organizzazioni hanno la precedenza sulle organizzazioni di gestione dei dipendenti e determinano la produzione in misura tanto grande quanto i cambiamenti di natura di un ambiente di lavoro. Il disprezzo dei fattori "fuori dal lavoro" e l'auto-raggruppamento dei dipendenti ha portato a conclusioni errate condotte da molti studi condotti dal management. Sebbene gli Hawthorne Studies non debbano essere considerati l'acme della perfezione o persino un modello, rappresentano comunque un enorme miglioramento rispetto a tutti gli altri lavori che sono stati fatti sul campo. Il serio studente di psicologia industriale guadagnerà da loro un panorama del campo. Sarà in grado di comprendere la necessità di sperimentare e vedrà le difficoltà di esso.

Noterà che i verbalismi sono poveri sostituti dei fatti. Inoltre, acquisirà un senso di continuità. Gli studi Hawthorne mostrano la completa interrelazione dei vari problemi e dimostrano cambiamenti nell'ambiente di lavoro, pause di riposo, ore di lavoro, ore nella settimana lavorativa, stanchezza, monotonia, incentivi, atteggiamenti dei dipendenti, organizzazione dei dipendenti sia formale che informale e dipendente le relazioni di lavoro sono strettamente correlate. Trattarli come se fossero separati significa introdurre un'artificialità tale da rendere irreale l'installazione.

Gli Hawthorne Studies possono essere convenientemente suddivisi in cinque parti principali, una delle quali ha due suddivisioni. Ogni parte è una conseguenza del precedente. Sotto molti aspetti ognuno segue l'altro logicamente, ma nessuno avrebbe potuto prevedere la natura complessa dei risultati o le ramificazioni della procedura dal divieto semplice e senza pretese.

I cinque studi sono indicati come:

1. Esperimenti sull'illuminazione

2. Sala prova assemblaggio relè

un. Sala prove di assemblaggio secondo relè

b. Mica Splitting Test Room

3. Programma di interviste in massa

4. Sala di osservazione del cablaggio bancario

5. Consulenza del personale

Studio 1. Esperimenti sull'illuminazione:

Il primo esperimento sull'illuminazione è stato condotto in tre dipartimenti selezionati. Il lavoro svolto in un dipartimento era l'ispezione di piccole parti; nel secondo dipartimento venivano assemblati i relè; e il lavoro nel terzo era avvolgimento bobine. Per la situazione di controllo, tutti i dipendenti hanno lavorato con impianti di illuminazione esistenti in modo da poter misurare la produzione. Nel primo dipartimento i vari livelli di intensità di illuminazione media erano 3, 6, 14 e 23 piedi di candele. La produzione degli operai variava senza relazione diretta con la quantità di illuminazione.

Nel secondo dipartimento le intensità di illuminazione erano 5, 12, 25 e 44 piedi di candele. La produzione è aumentata, ma non solo a seguito di cambiamenti nell'illuminazione. Il terzo dipartimento ha mostrato risultati simili. Le conclusioni tratte "hanno evidenziato con forza la necessità di controllare o eliminare i vari fattori aggiuntivi che hanno influenzato la produzione in direzioni uguali o opposte a quella che possiamo attribuire all'illuminazione" (Snow, 1927).

Qui, apparentemente, c'era un problema che non era così semplice come sembrava. Fu creato un secondo esperimento con tecniche più raffinate; ha avuto luogo in un solo dipartimento e hanno partecipato due gruppi di lavoratori. Questi gruppi sono stati equiparati per numero, esperienza e produzione media. Il gruppo di controllo ha lavorato con illuminazione relativamente costante. I gruppi di test hanno lavorato con tre diverse intensità di illuminazione. L'influenza di qualsiasi spirito di competizione (un fattore che non fa parte dell'esperimento) è stata messa in guardia dal fatto che i due gruppi lavoravano in diversi edifici.

Questo secondo esperimento sull'illuminazione ha dato risultati perplessi ma illuminanti. Entrambi i gruppi hanno aumentato la produzione in modo apprezzabile e quasi identico. Poiché questo esperimento non ha dimostrato quale aumento della produzione potrebbe essere attribuito all'illuminazione, il terzo esperimento è stato intrapreso. In questo esperimento sono stati introdotti ulteriori perfezionamenti nella procedura. È stata utilizzata solo luce artificiale, esclusa la luce diurna. Il gruppo di controllo ha lavorato con un'intensità costante di 10 candele. Il gruppo di prova iniziò con 10 candele a piedi, ma l'intensità fu ridotta di 1 piede a candela per periodo fino a quando lavorarono sotto solo 3 candele a piedi.

Questo gruppo di dipendenti ha mantenuto l'efficienza a questo punto, nonostante il disagio e l'handicap di un'illuminazione insufficiente. In un quarto esperimento due ragazze volontarie lavoravano in una stanza a luce controllata fino a che l'intensità non equivaleva a quella del normale chiaro di luna. In questa fase hanno mantenuto la produzione e non hanno riportato affaticamento degli occhi e meno affaticamento rispetto a quando si lavora sotto una luce intensa.

Il quinto e ultimo esperimento di illuminazione è stato condotto con le ragazze che avvolgevano le bobine. Durante questo esperimento non ci sono stati cambiamenti reali nella produzione. All'inizio l'intensità delle luci aumentava ogni giorno, le ragazze riferivano che a loro piacevano le luci più brillanti. Un elettricista ha quindi cambiato le lampadine ma ha mantenuto la stessa intensità. Le ragazze hanno commentato favorevolmente la maggiore illuminazione. Nell'ultima parte dell'esperimento l'illuminazione è stata ridotta; le ragazze dicevano che meno la luce non era così piacevole. Tuttavia, si sentivano allo stesso modo quando le luci rimanevano costanti, anche se l'elettricista stava presumibilmente riducendo l'illuminazione.

Nella maggior parte di questi esperimenti, gli sponsor avrebbero buttato fuori le prove e i "crackpots" responsabili; sarebbe stato considerato un incubo selvaggio, da reprimere e soppresso. Fortunatamente in questo caso, sebbene il problema specifico non fosse risolto, c'era la consapevolezza che una maggiore conoscenza dei problemi relativi ai fattori umani era essenziale. La sala prove dell'Assemblea dei relè, il secondo degli Studi Hawthorne, fu il risultato.

Studio 2. Sala prove assemblaggio relè:

Lo scopo iniziale di questo esperimento, durato circa cinque anni, era di esercitare un controllo più diretto sulle molte variabili che avrebbero potuto influenzare le prestazioni degli operatori nel primo studio. Per esercitare un maggiore controllo è stato deciso di utilizzare un piccolo gruppo di dipendenti in una stanza separata, lontano dalla normale forza lavoro. Il compito scelto era l'assemblaggio di piccoli relè, perché è semplice e altamente ripetitivo (circa 500 al giorno), non richiede macchinari e consente una misurazione accurata della produzione.

Due operatori esperti che erano amichevoli erano invitati a partecipare; a loro volta hanno selezionato altri tre assemblatori e l'operatore di layout, che assegna il lavoro e procura le parti. La situazione era simile a quella del Dipartimento di assemblaggio delle staffette, a parte il fatto che nel reparto regolare c'era un operatore di layout per sei o sette ragazze.

L'unica altra persona nella stanza era un uomo che aveva lavorato all'esperimento di illuminazione. Doveva tenere traccia di ciò che accadeva e creare e mantenere un'atmosfera amichevole. Era stata allestita una stanza speciale, ma sedie, infissi e layout di lavoro erano simili a quelli del dipartimento regolare. Un dispositivo di registrazione accurato è stato aggiunto all'apparecchiatura normale in modo che fosse possibile misurare non solo il numero di relè assemblati ma anche il tempo impiegato per ogni relè. Le letture della temperatura e l'umidità sono state registrate ogni ora. Le ragazze hanno fatto esami fisici ogni sei settimane.

È stata tenuta una cronologia quotidiana completa per fornire un resoconto accurato di ciò che è accaduto nella sala prove quando sono state introdotte modifiche.

Quello che segue è un estratto da questa storia:

Lunedì 13 giugno 1927

Operatore 1A. Ha detto che era stanca oggi.

Operatore 2A. Stanco anche e ha detto che la testa doleva.

Operatore 3. È stato chiesto se pensava di aver fatto di più, di meno o della stessa quantità di lavoro.

Ans. "Ancora, sono quasi all'operatore 4 e ho una staffetta più grande."

Operatore 4. "Mi sento bene oggi, non stanco o niente."

Operatore 5. "Sono stanco oggi e assonnato."

Martedì 21 giugno 1927

Il caporeparto informò il gruppo della loro bassa attività per la settimana passata. Il tempo era più favorevole per il lavoro, nuvoloso e pioveva.

Operatore 1A. "Mi sento bene oggi. Giusto per lavoro. "

Operatore 2A. "Oggi va bene per lavoro."

Operatore 3. "Ieri sera sono andato a letto alle 9 e oggi mi sento bene."

Operatore 4. "Mi sento benissimo oggi."

Operatore 5. "Una giornata come questa è molto meglio per il lavoro rispetto a ieri.

Lo studio 2 è iniziato con sei domande:

1. I dipendenti si stancano davvero?

2. Le pause di prova sono auspicabili?

3. È preferibile una giornata lavorativa più corta?

4. Quali sono le attitudini dei dipendenti verso il loro lavoro e verso l'azienda?

5. Qual è l'effetto del cambiamento del tipo di attrezzatura da lavoro?

6. Perché la produzione cade nel pomeriggio?

Per rispondere a queste domande sono stati introdotti 13 periodi di prova.

Il primo periodo di test ha permesso di ottenere una misura accurata della produzione di ogni ragazza in condizioni di lavoro tipiche. Il secondo periodo di prova ha tentato di determinare gli effetti di un cambiamento sul posto di lavoro al momento della produzione. Il terzo periodo ha introdotto una modifica del metodo di pagamento; le sei ragazze venivano pagate direttamente in base alla produzione del proprio gruppo, mentre in precedenza erano state pagate sulla base della produzione dell'intero gruppo di circa 100 operatori.

Nel quarto periodo sono state introdotte due pause di riposo di cinque minuti ciascuna. Nel quinto, queste pause di riposo sono state aumentate a dieci minuti. Il periodo 6 aveva sei pause di riposo di cinque minuti ciascuna. Nel periodo 7 sono state fatte due pause di riposo e è stato aggiunto un "pranzo gratuito a metà mattina".

Il riposo mattutino era di quindici minuti e quello del pomeriggio era di dieci minuti. Il periodo 8 aveva condizioni di lavoro simili a quelle del periodo 7, ma la giornata lavorativa era più breve di mezz'ora. Il periodo 9 era uguale al periodo 8, ma la giornata lavorativa è stata ridotta di un'altra mezz'ora. Il periodo 10 è tornato alle condizioni del periodo 7; cioè, il giorno era di un'ora in più rispetto al periodo 9. Nel periodo 11 il gruppo andò in una settimana di cinque giorni. Il periodo 12 ha visto il gruppo tornare alle condizioni del periodo 3, senza periodi di riposo, senza pranzi gratuiti e una settimana lavorativa completa di 6 giorni. Il periodo 13 era essenzialmente una ripetizione dei periodi 7 e 10 tranne che gli operatori fornivano il pranzo del mattino e l'azienda riforniva le bevande.

La variazione delle condizioni ha prodotto risultati estremamente interessanti. La produzione di queste ragazze è salita. Ogni periodo di prova aveva record di produzione più alti rispetto al precedente. La Figura 10.2 e la Tabella 10.1 presentano i risultati generali. Tuttavia, presentare i risultati del secondo studio in una forma così oggettiva come i registri di produzione è perdere di vista il significato e le implicazioni dello studio. Gli importanti aspetti qualitativi saranno quindi riassunti.

I periodi da 1 a 3 hanno portato a termine con successo il trasferimento delle ragazze dalla fabbrica alla situazione della sala prove. Una formazione di gruppo cominciò a svolgersi tra queste ragazze. Avevano il permesso di parlare più liberamente, e il ruolo del supervisore, come lo avevano saputo, cambiò. La seconda fase ha attraversato quattro periodi di prova e riguardava principalmente le pause di riposo. Sebbene, sulla base dei dati acquisiti, gli sperimentatori ritenessero che un periodo di riposo dovesse verificarsi tra le 9:30 e le 10 del mattino, non avevano idea di dove collocare la pausa di riposo pomeridiana. In conformità con la politica generale seguita nella sala prove, le ragazze sono state consultate.

Le ragazze hanno suggerito che i periodi di riposo si verificano alle 10.00 e alle 14.00. Alcuni dei loro commenti sono stati i seguenti:

Operatore 1A. Accidenti, sono le bacche! Ti riposa per avere cinque minuti così. (A 3) Non ti piace?

Operatore 3. Sì, lo so.

Operatore 4. Mi piace il periodo di riposo, ma penso che ogni ora sarebbe meglio.

Operatore 5. Ti riposa un po '.

Poiché la produzione è aumentata anche se il periodo di riposo ha ridotto la settimana lavorativa da 48 a 47:05 ore alla settimana, i due periodi di riposo sono stati raddoppiati, riducendo così la settimana lavorativa a 46:10 ore. Un aumento immediato e definito si è verificato nella produzione media. A questo punto le ragazze hanno espresso felicità per l'aumento della produzione e dei guadagni, ma non sono d'accordo su come spiegarlo.

Hanno anche mostrato un po 'di apprensione sul fatto che avrebbero davvero ricevuto i guadagni maggiori - una ragazza ha detto: "Guadagniamo l'80% ma otterremo solo il 60%". Alle ragazze è stata offerta l'opportunità di ottenere i loro aumenti una volta al mese non mi piace l'idea, perché credevano che la compagnia avrebbe trovato un modo per evitare di pagarli.

Gli sperimentatori affermano che queste paure erano irrazionali e ingiustificate; suonano come se fossero orgogliosi che le ragazze fossero disposte ad esprimere tali paure. In quel momento avrebbero potuto capire che il sistema di pagamento bonus era coinvolto e che c'era sfiducia. In questo esperimento l'idea del bonus è stata abbandonata. Le implicazioni sono importanti e dovrebbero essere notate.

Le ragazze furono poi messe su sei pause di riposo di cinque minuti, sebbene fossero unanimemente a favore di due periodi di quindici minuti. Non hanno favorito questa giornata lavorativa anche se la settimana lavorativa è stata ridotta a 45:15 ore.

I commenti tipici sono stati:

"Sto diventando 'pazzo' in questo lavoro." "Non so cosa sto facendo." "Mi sento un po 'stupido oggi." "Non mi piacciono questi periodi di riposo." "Ho appena iniziato lavorare e poi fermarsi ". Nel periodo 7 la settimana lavorativa è stata aumentata a 45:40 ore e un pranzo di metà mattina è stato servito. Le ragazze hanno favorito questo periodo.

L'analisi dei record di produzione individuali durante questi primi sette periodi mostra che gli operatori 3 e 4 tendono costantemente ad aumentare la produzione. L'operatore 5 tende a mantenere la produzione in modo coerente con un solo getto. Gli operatori 1A e 2A sono simili nella produzione. La loro tendenza è al ribasso nei periodi 2 e 3, aumenti in 4 e 5, e cali nel periodo 7. Queste due ragazze avevano parlato molto liberamente ed erano considerate antagoniste e non collaborative. Alla fine sono stati sostituiti nell'esperimento. Questo è un altro indizio importante che è stato trascurato dagli sperimentatori.

La terza fase dell'esperimento Relay Assembly Room si è occupata di una settimana lavorativa più corta (periodi 8, 9 e 11). I tre periodi rimanenti (10, 12, 13) erano assegni. Agli operatori è stata data la possibilità di iniziare il lavoro mezz'ora più tardi o di terminare una mezz'ora prima. Hanno scelto il secondo all'unanimità. Ciò ha portato la settimana lavorativa a 43:10 ore. La produzione non diminuì e alle ragazze piacque il programma più breve. Alcuni commenti sono stati: "Va bene, e facciamo ancora la nostra tariffa." "Non mi stancherò mai. La scorsa notte ho avuto un intero tram tutto per me. "" Mi piace. "Nel periodo 9 la giornata lavorativa è stata ridotta di un'altra mezz'ora, la settimana lavorativa totale è stata di 40:40 ore.

Sebbene le ragazze fossero favorevoli a una giornata lavorativa più corta, questa era "troppo drastica". La produzione settimanale totale è stata abbassata. Il tasso di produzione non diminuì, ma le ragazze divennero rissose. L'operatore 2, ad esempio, rimproverò le altre ragazze per non aver lavorato abbastanza duramente. Nel periodo 10 tornarono alla settimana completa di 48 ore con due periodi di riposo di quindici minuti in mattinata con pranzo libero e dieci minuti nel pomeriggio. Non gli piaceva; hanno affermato maggiore stanchezza e hanno espresso disinteresse per la maggiore capacità di guadagno. È interessante notare che questa "fatica" non è stata menzionata nel periodo 7, che era identico.

A quel tempo alle ragazze veniva dato un questionario sulle abitudini di salute e sugli atteggiamenti psicologici. Hanno riferito di sentirsi meglio nella sala prove, ma hanno fornito vari motivi. In risposta alla domanda "Cosa pensi ti abbia reso possibile aumentare i tuoi guadagni da quando sei stato sul test?" Hanno risposto: "Maggiore libertà", "assenza di capi", "più attenzione personale", " possibilità di impostare il proprio ritmo. "

Ulteriori interrogatori hanno messo in evidenza il fatto che la libertà dalla supervisione rigida ed eccessiva era il fattore importante nel determinare l'atteggiamento delle ragazze nei confronti del lavoro. In altre parole, pause di riposo, un pranzo gratis, una settimana lavorativa più corta, e una paga più alta non hanno, nella mente di queste ragazze, contano tanto quanto la libertà da tale supervisione.

Il periodo 11 ha introdotto la settimana di cinque giorni con le stesse pause di riposo del periodo 7. Alle ragazze veniva pagato il salario orario base per le ore non lavorate di sabato. Non è emerso un netto calo della produzione; ma dal momento che questo periodo è stato interrotto le vacanze, è possibile che sia stato introdotto principalmente come periodo di "marcatura" per tutti gli interessati. Ciò è sfortunato in vista della popolarità della settimana di cinque giorni ora, ma nel 1928 questo non era così prevalente. Ancora una volta, gli sperimentatori hanno perso un indizio importante.

Il periodo 12 è tornato all'intera settimana di 48 ore senza pause. Le ragazze sono state informate che questo periodo sarebbe durato circa tre mesi e gli è stato chiesto di lavorare nel loro modo normale. Sebbene la produzione oraria media sia diminuita, la produzione totale ha raggiunto il picco più alto di qualsiasi periodo.

Tuttavia, le ragazze hanno preso le loro pause di riposo durante questo periodo. Mangiavano caramelle e avevano sete, così andarono alla fontanella; inoltre, c'erano molte risate e chiassose battute. Alle ragazze piaceva ancora la stanza dei test perché potevano urlare e divertirsi e perché non avevano capi. L'operatore 3 in questa fase ha detto all'osservatore della sala prove di "stare zitto".

Nel periodo 13 sono stati ripresi i periodi di riposo. Le ragazze hanno arredato il loro pranzo, ma la compagnia ha fornito il tè. Durante questo periodo fu osservato che invece di una competizione antagonistica le ragazze lavoravano verso un obiettivo comune. Se una ragazza rallentava perché si sentiva male, gli altri si sarebbero accelerati. La produzione settimanale totale è aumentata.

Poiché un'attenta registrazione del "tempo personale" assunto dai dipendenti è stata mantenuta per tutto l'esperimento, vi sono evidenze chiare per dimostrare che i periodi di riposo organizzati hanno diminuito questo tempo personale ma hanno anche diminuito la settimana lavorativa. Ad esempio, nei periodi 3 e 12 (senza periodi di riposo) il tempo personale medio è di quattordici minuti. " Nei periodi 7, 10 e 13 con venticinque minuti di riposo aveva una media di sette minuti.

In altre parole, la giornata lavorativa è stata accorciata di diciotto minuti anziché di venticinque minuti. Gli esami fisici hanno dimostrato che la salute dei dipendenti non è stata compromessa durante questo studio. L'assenteismo per questi sei operatori mentre lavorava in fabbrica era di 15.2 irregolarità, ma è caduto a 3, 5 irregolarità nella sala prove. Questo è probabilmente da attribuire a un cambiamento nell'atteggiamento dei dipendenti.

Alle ragazze piaceva la settimana lavorativa senza il meglio del sabato. (Successivamente hanno preferito la sosta alle 16:30 con, riposo e pranzo.) Gli sperimentatori riferiscono che è dubbio che le ragazze sarebbero state unanime nella loro approvazione se non fossero state pagate sabato mattina. Gli scrittori presenti non capiscono il dubbio da parte degli sperimentatori!

Nel corso di questo esperimento l'atteggiamento delle ragazze nei confronti di coloro che ne erano responsabili cambiarono continuamente. Nelle fasi iniziali c'erano apprensione e paura. Questo è finalmente scomparso a causa del fatto che le ragazze sono state consultate e informate sulle varie fasi. All'età di 13 anni hanno apprezzato la sala prove e le sue condizioni di lavoro più piacevoli, più libere e più felici. In altre parole, preferivano la mancanza di moderazione e supervisione eccessiva. L'osservatore della sala prove era considerato un simpatico rappresentante del management e non un supervisore che "ci rode".

Un altro cambiamento che ha avuto luogo è stata la solidificazione del gruppo. Quattro delle ragazze hanno iniziato a uscire insieme e tutte hanno aiutato gli altri con il loro lavoro. Non hanno più lavorato come individui.

Gli sperimentatori erano perplessi dalla tendenza generale verso una maggiore produzione indipendente dalle pause di riposo e dalle ore più brevi e dal miglioramento dell'atteggiamento mentale delle ragazze.

Sono state suggerite cinque spiegazioni per spiegare questi fatti:

1. Condizioni materiali e metodi di lavoro migliorati

2. Ore più brevi, che hanno fornito un sollievo dall'affaticamento cumulativo B. Periodi di lavoro più brevi, che hanno fornito sollievo dalla monotonia

4. Piano di incentivazione salariale

5. Cambiamenti nel metodo di supervisione

La prima spiegazione è stata respinta. TN Whitehead (1933), che ha analizzato l'intero corpus di dati, non trova prove conclusive a supporto. Non c'erano correlazioni significative tra condizioni fisiche e produzione. La seconda e la terza spiegazione sono state archiviate dopo un attento esame delle curve di lavoro giornaliere degli "operatori". Non c'erano prove che queste curve assomiglino a curve di fatica, e solo le curve di lavoro di un operatore hanno mostrato una somiglianza con la curva di monotonia.

Per stabilire la verità o la falsità degli incentivi salariali come spiegazione, sono stati fatti due studi minori. Questi erano conosciuti come la stanza di prova dell'Assemblea di Relè Seconda e la Stanza di Prova di spaccatura di Mica. Il gruppo originale Relay Assembly Test ha avuto un cambiamento di ambiente e di pagamento, mentre il secondo gruppo di assemblaggio relay ha avuto solo un cambio di pagamento. Cinque operatori esperti sono stati messi su una base di pagamento simile a quella del gruppo originale ma sono stati tenuti in fabbrica.

Questo gruppo ha aumentato la produzione quasi immediatamente del 12% e ha continuato a questo livello; ma quando tornarono al metodo di pagamento originale ci fu una goccia. Questi fatti sono stati interpretati dagli sperimentatori nel senso che (1) la formazione di un piccolo gruppo per determinare i guadagni a cottimo era un fattore importante nel gruppo dell'Assemblea dei relè e (2) i successivi aumenti nella produzione delle sale di prova non potevano essere spiegati in termini di questo fattore da solo. Un punto molto importante è che il morale dell'intero dipartimento è andato in frantumi. Gli altri operatori volevano una considerazione simile (e possibilmente la possibilità di guadagnare di più). A causa dell'attrito nel reparto, questo esperimento dovette essere interrotto.

Nel test Mica Splitting Test Room la base del pagamento degli stipendi è rimasta allo stesso ritmo individuale, ma sono state apportate modifiche nelle condizioni di lavoro simili a quelle nella sala prove. Lo scopo principale era studiare gli effetti del cambiamento nel pagamento nella sala prove.

Cinque operatori hanno preso parte all'esperimento; due sono stati selezionati a caso e hanno scelto gli altri tre. La loro produzione è aumentata in media del 15% in 14 mesi. Nel secondo gruppo la produzione è aumentata del 12 percento e l'aumento della sala di assemblaggio del test di relè ha prodotto una media del 30 percento. Si può presumere che il 15% sia il massimo che può essere attribuito a un cambiamento di incentivo finanziario; il resto deve essere attribuito ad altri fattori.

Gli sperimentatori hanno presentato due conclusioni basate sulle prove:

1. Non vi era assolutamente alcuna prova a favore dell'ipotesi che il continuo aumento della produzione nella sala prove dell'Assemblea dei relè durante i primi due anni potesse essere attribuito al solo fattore di incentivazione salariale.

2. L'efficacia di un incentivo salariale dipendeva così tanto dalla sua relazione con altri fattori che era impossibile considerarla come una cosa di per sé che ha un effetto indipendente sull'individuo. Solo in connessione con le relazioni interpersonali sul lavoro e la situazione personale al di fuori del lavoro, per citare due variabili importanti, si potrebbero determinare i suoi effetti sulla produzione.

Nel periodo 13 gli sperimentatori si resero conto di non aver studiato la relazione tra uscita e fatica, monotonia, ecc., Ma avevano eseguito un esperimento sociologico e psicologico. Cercando di controllare le variabili ne avevano introdotta una nuova, una situazione sociale che comportava mutamenti di atteggiamento e relazioni interpersonali.

Il risultato principale di anni di lavoro era stato dimostrare l'importanza degli atteggiamenti dei dipendenti. Per la gestione, tuttavia, c'erano altri risultati pratici. Hanno introdotto pause di riposo su larga scala. Cominciarono a mettere in discussione molte supposizioni che avevano precedentemente fatto e si resero conto degli errori di semplificazione eccessiva. Hanno visto che non si poteva prevedere l'effetto di un singolo fattore se facesse parte di una situazione totale. Si sono anche resi conto dell'importanza di acquisire maggiore conoscenza sugli atteggiamenti dei dipendenti; questo ha portato allo studio 3.

Studio 3. Programma di interviste in massa:

Lo studio 2 ha permesso di supporre che esistesse una relazione tra il morale e la supervisione dei dipendenti. Si riteneva che un miglioramento della supervisione avrebbe migliorato il morale. Poiché c'era una carenza di fatti su come migliorare la supervisione e il materiale disponibile era altamente motivato, è stato deciso di intervistare i dipendenti al fine di ottenere informazioni.

L'esperimento Relay Assembly Test Room ha mostrato che i dipendenti erano eccessivamente screditanti riguardo alla supervisione, mentre la direzione aveva ritenuto che la supervisione, specialmente in questo reparto, fosse buona. Ciò ha sollevato la possibilità che il management sapesse poco su ciò che costituisce un buon metodo di vigilanza o che non sapesse nulla dell'atteggiamento dei dipendenti in materia. Pertanto, in questo esperimento l'enfasi si è spostata da uno studio sui cambiamenti nelle condizioni ambientali di lavoro a uno studio delle relazioni umane o degli atteggiamenti relativi alle relazioni umane.

La sala prove dell'Assemblea dei relè ha anche mostrato che, mentre l'atteggiamento della ragazza migliorava l'uno verso l'altro, il loro lavoro, il supervisore e l'azienda, la loro produzione aumentava. In altre parole, il loro morale ha influito sulla loro produzione. La società aveva condotto corsi di formazione per supervisori e ha deciso che le istruzioni per migliorare il morale dei dipendenti dovrebbero far parte di questo corso. Sono stati programmati cinque incontri, ma due sessioni hanno chiarito che non erano disponibili dati fattuali per questo scopo. Di conseguenza, come è stato detto, è stato deciso di intervistare i dipendenti.

Il programma di interviste è stato avviato nel settore dell'ispezione, in cui sono stati impiegati circa 1600 lavoratori. Tre uomini e due donne supervisori sono stati scelti per condurre le interviste; fu detto loro che lo scopo era quello di ottenere informazioni sugli atteggiamenti dei dipendenti, non spiare i supervisori o chiunque altro.

La prima intervista è stata condotta come segue:

1. A ciascun intervistatore è stato assegnato un determinato territorio da coprire. Dal caporeparto di ogni dipartimento del suo territorio doveva ottenere una lista dei nomi dei dipendenti.

2. Quando l'intervistatore era pronto per iniziare l'intervista in qualsiasi dipartimento, si raccomandava che prima andasse dal caposquadra responsabile e facesse conoscere la sua presenza.

3. È stato raccomandato all'intervistatore di selezionare l'uomo che voleva intervistare perché altrimenti il ​​supervisore potrebbe essere tentato di dargli tutti i suoi "casi problematici" per primi. Tuttavia, l'intervistatore doveva collaborare con il supervisore in modo tale da interferire il meno possibile con il funzionamento del dipartimento.

4. L'intervistatore doveva chiedere consiglio al supervisore su dove il dipendente dovrebbe essere intervistato, indipendentemente dal lavoro o dal lavoro. (L'esperienza successiva ha mostrato che in genere era consigliabile intervistare un dipendente lontano dal suo lavoro, dopodiché è stato raccomandato all'intervistato di chiedere al capo dipartimento una panca o una scrivania dove potesse condurre le interviste senza interruzione.)

5. L'intervistatore doveva assicurarsi che fossero stati presi gli accordi necessari per pagare al dipendente i suoi guadagni medi per il tempo consumato nell'intervista.

6. Nei suoi contatti con i supervisori l'intervistatore doveva fare attenzione a non tradire la fiducia di qualsiasi dipendente e astenersi assolutamente dal discutere il contenuto delle interviste con i supervisori.

7. Solo pochi dipendenti provenienti da un unico luogo dovevano essere intervistati lo stesso giorno, in modo che il lavoro del dipartimento potesse andare avanti normalmente e senza indebita confusione o curiosità.

Le seguenti istruzioni attente per quanto riguarda l'avvicinamento al dipendente e la conduzione dell'intervista sono state fornite anche agli intervistatori:

1. Ove possibile, il dipendente doveva essere presentato formalmente all'intervistatore dal supervisore. Gli intervistatori non dovevano intervistare i dipendenti che conoscevano, perché la conoscenza poteva influenzare i commenti dei dipendenti.

2. Quando l'intervistatore e il dipendente erano seduti e pronti a procedere con l'intervista, al dipendente veniva nuovamente detto il nome dell'intervistatore.

3. L'intervistatore doveva spiegare al dipendente lo scopo dell'intervista, io e. perché sono stati sollecitati eventuali commenti, favorevoli o sfavorevoli, che l'impiegato si è preoccupato di fare dei suoi supervisori, delle condizioni di lavoro e del lavoro.

4. Al dipendente doveva essere detto come sarebbero state utilizzate le interviste; ad esempio, qualsiasi reclamo da lui presentato in merito alle condizioni di lavoro verrebbe esaminato insieme a quelli degli altri dipendenti e, per quanto possibile, sarebbero state intraprese azioni correttive. Anche il modo in cui il materiale raccolto dalle interviste doveva essere usato nelle conferenze di addestramento di supervisione doveva essere spiegato.

5. L'intervistatore doveva chiarire a ciascun dipendente che le interviste sarebbero state mantenute strettamente riservate; cioè, il dipendente poteva dire all'intervistatore qualsiasi cosa, non importa quanto fosse grave, senza mettersi nei guai da solo o nel mettere in difficoltà i suoi supervisori oi suoi colleghi di lavoro. L'intervistatore doveva spiegare che nessun nome o numero di società comparirebbe su nessun documento e che le persone che leggevano le interviste o le avevano sentite leggere non avrebbero detto chi fosse il dipendente o dove lavorasse. Qualunque cosa il dipendente abbia detto che potrebbe identificarlo con il suo supervisore sarebbe stata cancellata dal suo colloquio.

6. Al dipendente doveva essere detto che la società era interessata tanto alle cose che gli piacevano quanto a quelle con cui era insoddisfatto e che riteneva dovesse essere corretto.

7. L'intervistatore doveva prendere appunti quasi letterali mentre l'impiegato parlava. Doveva spiegare al dipendente che stava scrivendo quello che era stato detto parola per parola in modo che non ci fosse alcuna possibilità di travisare o dimenticare nulla. (All'inizio si pensava che prendere appunti potesse rendere riluttante l'impiegato a parlare, ma questo non è stato trovato vero).

8. L'intervistatore doveva essere comprensivo e un buon ascoltatore e far sapere al dipendente che era veramente interessato ai suoi problemi e lamentele.

9. Sarebbe stato necessario prestare la massima attenzione per non esprimere alcun accordo o disaccordo con i reclami presentati dal dipendente. L'intervistatore doveva far sapere al dipendente che lui stesso non era in grado di giudicare la correttezza o l'inesattezza di ciò che il dipendente stava dicendo.

10. L'intervistatore non doveva informare il dipendente della natura dei reclami presentati da altri dipendenti.

11. L'intervistatore non doveva fornire al dipendente consigli su cosa avrebbe dovuto fare. In rari casi potrebbe consigliare a un dipendente di vedere i suoi supervisori, o parlargli dei vari piani di benefit, della scuola serale Hawthorne o cose simili. Tuttavia, l'intervistatore non doveva esitare a offrire incoraggiamento a qualsiasi dipendente se pensava che gli avrebbe fatto del bene.

12. L'intervistatore doveva scrivere l'intervista sotto sei titoli. Le opinioni del dipendente dovevano essere suddivise prima in tre categorie: condizioni di lavoro, supervisione e lavoro. Ognuno di questi titoli doveva avere due sottocategorie, simpatie e antipatie.

La reazione dei dipendenti a questo programma è stata generalmente molto favorevole. Una tipica reazione è stata: "È una buona idea intervistare gli operatori, perché potrebbero avere qualcosa in mente che vogliono parlare con qualcuno e questo dà loro la possibilità di farlo". Un altro tipo di reazione è stata, " Non ho mai pensato che questo colloquio fosse molto, ma visto che me lo hai spiegato, vedo dove posso dirti qualcosa che possa aiutarti nelle conferenze dei supervisori ".

Altre reazioni sono state illustrate da un altro tipo di risposta: "Ora forse alcune persone prenderanno un suggerimento e apprenderanno che non hanno fatto la cosa giusta, specialmente alcuni di questi capi subdoli. Spero che ottengano la loro parte di questo ".

Alcuni dipendenti attribuivano cambiamenti alle condizioni delle interviste quando in realtà l'unico cambiamento era nell'atteggiamento della persona intervistata. Per esempio, una donna credeva che il cibo nella mensa fosse migliore. Alcuni dipendenti, d'altra parte, credevano che la direzione non avrebbe apportato alcun cambiamento; alcuni erano molto sospettosi.

Naturalmente, ci si dovrebbe aspettare tutti i tipi di reazioni a un programma di interviste, e questo non ha fatto eccezione. Il successo o il fallimento e la reazione totale finale dipendono interamente dal fatto che i dipendenti comprendano e approvino lo scopo reale e se le azioni dell'azienda siano conformi ad esso. Perché in questo caso, è stato possibile ottenere un'enorme quantità di informazioni che non avrebbero potuto essere protette in nessun altro modo. Non solo la reazione dei dipendenti è stata favorevole, ma anche la reazione dei supervisori. Una citazione illustra questo: "Sei andato all'ultima conferenza che abbiamo avuto? Dì, stanno diventando buoni. Sai, sto ricevendo molto aiuto da loro. Sto imparando a vedere il punto di vista dell'operatore sulle cose e credo davvero che sto imparando a fare il mio lavoro molto meglio partecipando a queste conferenze. "

Un altro aspetto eccezionale di questa parte degli Hawthorne Studies è stata la sua flessibilità. Il programma è stato ampliato e il modo di condurre le interviste ha subito cambiamenti drastici man mano che i fatti venivano resi noti. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

However, certain perplexing problems arose as a result of the program. For example, employees reacted differently to the same surroundings. Thus some expressed satisfaction with the same thing that others considered unsatisfactory. Comments during the interview were expressed as either fact or sentiment, but often no distinction was made in the mind of the person being interviewed. In other words, the employees were reacting to a personal situation on the basis of their previous social conditioning. Further, they were responding as part of the social organization of the group in which they worked and in relation to their position in this group.

The program showed that such items as wages, hours of work, and physical conditions could not be considered as factors in themselves. Instead they should be considered as carriers of social values. They could be understood only through the acquisition of information about the individual's position or status in the group in which he worked and in the company as a whole. Thus the meaning assigned to wages, hours of work, locker rooms, etc., varied according to the employee's position in the group, the group attitude toward the specific item, and his relations with people outside the job.

From this it followed that information should be obtained not only about the individual's attitudes and opinions but also about the social groups that existed. Evidence acquired in this phase of the study indicated that these groups, about which management knew nothing, could exercise considerable control over the work behaviour of the individual members. Restricted output, which often occurs in industry, was found to exist in the plant. Hints indicated that it was probably the result of the formation of social groups and the resulting pressures.

There was also some evidence of the development of informal personal leadership in these groups. The existence of this type of leadership was not recognized by management, even though it was likely to be as important as any other factor—in some cases more so —in the group's acceptance or rejection of management's regulations. It was in this setting that the fourth study was begun.

Study 4. Bank Wiring Observation Room:

This part of the Hawthorne Studies attempted to obtain more exact information about social groups within the company. The preceding study had progressed from the proposed guided interview to a more intensive type of unguided interview, and then to a series of interviews with one person. In it, the emphasis was on obtaining information from large numbers of employees. The last phase of the program pointed to the need to go back to a study of the Relay Assembly Test Room type, in which information of an intensive nature would yield data on the social groups in existence. The reports of two of the interviewers will serve as a good introduction to the fourth of the Hawthorne Studies.

They [the employees] firmly believe that they will not be satisfactorily remunerated for any additional work they produce over the bogey or that if they do receive more money it could only be for a brief period, at the end of which the job would be rerated. Because of the belief that rates many ultimately be lowered if output is too great, there seems to be a tacit agreement among the members of this group to limit their production to the bogey requirements on each operation. Seldom do they exceed the bogey by a large margin. Most of the work is turned out in the morning in order that they can “take it easy” during the latter part of the afternoon.

When questioned as to whether or not their earnings would be greater if they turned out more work, they claimed that the difference, if any, would be negligible because the percentages made by the other groups tend to pull their downward. To this general scheme all their attitudes and behaviour are related. The leader in this group is one of the two group chiefs, undoubtedly a very significant factor in giving the group a strong feeling of security. This supervisor, A, was at one time on the bench in the same group which he now supervises, but he refused to allow the change to alter his relations with the men. From observing the group one can hardly draw a line between supervisor and employees. It is obvious that he is very popular with them; no one has any adverse criticism to make of him.

He is very close to the men, keeping them well informed at all times as to the group standing in the department, ie, relative percentages, rates, output, etc. When asked why they consider him a good supervisor, his men replied with such statements as: “He knows his stuff, ” “He's fair and impartial, ” “He'll go to hell for you and make sure you get plenty of work.” In shortfall their statements implied a firm conviction that this group chief would protect their interests. By way of contrast, while A was on sick leave, another supervisor, B, took over the group. Toward B the employees expressed strong antagonism. B is an older man, further removed from the interests and sentiments of his subordinates. He is not quite trusted by the men and commands very little respect.

As one employee sized him up, “When he bawls you out, he is more nervous than you are.” This group is only vaguely conscious of the other supervisors in the department; in fact, a confusion of the supervisory ranks is quite evident. For example, C, a section chief, has held the same position for a number of years; but the men cannot figure out what position he holds in the department, who reports to him, or what his duties are.

An attitude common to this group, but existing in varying degrees of intensity, may be characterized as a lack of ambition and initiative and a complacent desire to let well enough alone. Most indifferent is their attitude toward advancement, referring, of course, to promotion or higher-grade work. Whereas it is usual in any group to find several employees striving to improve their position, here only one or two seem to be interested. The others merely say, “All we are here for is the old pay check.” Sometimes they speak of the department as the “Old People's Home” because, quoting one man: “The fellows get in here and don't seem to want to get away. Take a fellow like me. I have been on this job ten years. If I was transferred out, I would have to start all over again and I would have a pretty tough time.”

In their group life they are congenial and happy-go-lucky. This is obvious not only during rest periods but also while they work. Side play is frequent, and good-natured bantering constantly flashes back and forth. During rest periods everyone either plays cards or stands by as an interested spectator, and in these games rivalry is always keen but congenial. Several of the newer men express the consensus of opinion by describing their associates as “a swell bunch of guys.”

Another investigator reporting on a different group tells a different story:

A says B gets mad because he (A) does too much work: “B sometimes tries to do as much as I do, and whenever he can't make it he gets mad and swears about it. Then he will go over to some of the others and say that I am trying to kill the bogey.” The girl assemblers in the group tell A that he should not stand for the treatment he gets from the group chief. They tell him he does the most work and gets the least .recognition, s Ibid.

A mistrusts D because D represented himself as a sort of a supervisor to A and took the easy jobs when A first came to work here. He is not friendly with E because E does favours for everyone but him. His friends ate an old man, G, and the girls. When B was called to the office because his production was too low, A told him it was his own fault. B then said, “What! Do you expect us to come down here and slave?”

B is 36 years of age, a rather stocky, well-built, athletic type. Although he supports his father and mother, their dependence apparently serves to accentuate his own manhood. He says that the supervisors are all satisfactory. He knows them well because he has worked here so long. He takes a senior position in the group and gets along well with everyone but A. His attitude toward A is indicated by the incessant “kidding” to which he subjects him. He attributes to himself all the best characteristics of virile manhood and attributes to A feminine characteristics. He says that A is a hermaphrodite.

He demonstrated in the first interview how A swings his hips and carries himself like a woman. B thinks that A works hard because he is “dumb, ” and that nobody likes A because he does so much. He explains that A sits all by himself (in reality he sits next to B), and nobody will talk to him, so all he can do is work from the first whistle to the last. B was once offered a position as supervisor which he refused.

The need for a more systematic inquiry resulted in the selection of 14 male operators who were to work under standard shop conditions. These workers were observed and interviewed over a period of six and a half months; the study was terminated when work ceased because of the depression. This group of men were reluctantly assigned to a separate room. By this time the researchers knew that such a change is often of importance; however, it made possible better control of the study.

The observer was stationed in the room; he was to assume the role of a disinterested spectator but was not to set himself off from the group.

He adhered strictly to the following rules:

(1) Give no orders and in no way demonstrate authority.

(2) Do not take part in arguments.

(3) Do not enter into conversation or seem overanxious to hear about what is going on.

(4) Never violate confidences of employees.

The observer was asked to note the formal organization of supervisor and employees, and also all informal groupings of the men. Further, he was to observe the interrelations of these two types of organizations. The interviewer did not enter the test room. His function was to gain insight into the workers' attitudes, thoughts, and feelings, whereas the observer was to describe the actual verbal and overt behavior of the group. Working thus together, these two were to gather data from this group concerning the department, the company, and the community.

The workers in the Bank Wiring Observation Room study consisted of three groups nine wiremen, three solder-men, and two inspectors. Each did a specific task but necessarily collaborated with the others.

This department was chosen because it met such criteria as:

(1) The samen of the task;

(2) Exactly determinable output;

(3) Shortness of task (one minute required);

(4) Work pace determined by operator;

(5) Assurance of continued work;

(6) The ease of removing the group as a unit from the department;

(7) The experience of the operators.

These criteria were similar to those used in the Relay Assembly study, but from this point on there was a difference. The men were invited to cooperate in the study. The first week they worked or appeared to be working all the time. They were cautious toward the observer. When they complained to him about poor lighting, he told them that he had no authority and suggested that they refer all complaints to their supervisor. It was three weeks before the men started to relax and behave more as they did in their regular department. It was learned that these men did not think that either the group chief or the section chief had much authority. The foreman spent little time in the room so they were relatively free from authority.

The system of payment was a complicated wage incentive plan that had been instituted to promote efficiency by encouraging production; it was also believed to be a fair means of apportioning employee income. It was soon found that this wage plan was not working. The workers defined a day's work as the complete wiring of two units and either they stopped before quitting time or they paced themselves to last out the day. No uniform explanation or reason was forthcoming for this definition of a day's work by the men, but it completely invalidated the incentive plan, as the following conversations prove

Worker 2:

(After claiming that he turned out more work than anyone else in the group.) They [his co-workers] don't like to have me turn in so much, but I turn it in anyway. (In another interview.) Right now I'm turning out over 7000 a day, around 7040. The rest of the fellows kick because I do that. They want me to come down. They want me to come down to around 6600, but I don't see why I should. If I did, the supervisors would come in and ask me what causes me to drop like that. I've been turning out about that much for the last six months now and I see no reason why I should turn out less. There's no reason why I should turn out more either.

Worker 3:

No one can turn out the bogey consistently. Well, occasionally some of them do. Now since the layoff started there's been a few fellows down there who have been turning out around 7300 a day. They've been working like hell. I think it is foolishness to do it because I don't think it will do them any good, and it is likely to do the rest of us a lot of harm.

Interviewer:

Just how do you figure that?

Worker 3:

Well, you see if they start turning out around 7300 a day over a period of weeks and if three of them do it, then they can lay one of the men off, because three men working at that speed can do as much as four men working at the present rate.

Interviewer:

And you think that is likely to happen?

Worker 3:

Yes, I think it would. At present we are only scheduled for 40 sets ahead. In normal times we were scheduled for over 100. If they find that fewer men can do the work, they're going to lay off more of us. When things pick up they will expect us to do as much as we are now. That means they will raise the bogey on us. You see how it works?

Interviewer:

You Say there is no incentive to turn out more work. If all of you did more work, wouldn't you make more money?

Worker 4:

No, we wouldn't. They told us that down there one time. You know, the supervisors came around and told us that very thing, that if we would turn out more work we would make more money, but we can't see it that way. Probably what would happen is that our bogey would be raised, and then we would just be turning out more work for the same money. I can't see that.

Worker 5:

There's another thing; you know the fellows give the fast workers the raspberry all the time. Work hard, try to do your best, and they don't appreciate it at all. They don't seem to figure that they are gaining any by it. It's not only the wiremen, the solder men don't like it either….. The fellows who loaf along are liked better than anybody else. Some of them take pride in turning out as little work as they can and making the boss think they're turning out a whole lot.

They think it's smart. I think a lot of them have the idea that if you work fast the rate will be cut. That would mean that they would have to work faster for the same money. I've never seen our rate cut yet, so I don't know whether it would happen or not. I have heard it has happened in some cases though.

Worker 6:

(Talking about a relative of his who worked in the plant.) She gets in here early and goes ahead and makes up a lot of parts so that when the rest of the girls start in she's already got a whole lot stacked up. In that way she turns out a great deal of work. She's money greedy. That's what's the matter with her and they shouldn't allow that. All she does is spoil the rate for the rest of the girls.

Interviewer:

How does she do that?

Worker 6:

By turning out so much. When they see her making so much money, they cut the rate.

Worker 7:

There's one little guy down there that turns out over 7000 a day. I think there's a couple of them. And we have to put up with it.'

The men devised various means of controlling production. Name calling and minor physical punishment were two of the more common ways of restricting output. Workers who produced too much were nicknamed “Slave, ” “Speed King, ” or “Phar Lap” (a champion race horse of that year). They were also “hinged.” A “bing” is a very hard blow on the muscles of the upper arm. The one who is hit never protests but is allowed to “bing” back.

The men's concept of their average daily production was reflected in rather constant weekly production figures. The men achieved this constancy by reporting more day-work allowances than they were entitled to. In addition they sometimes reported more—or in some cases less—production than they had actually turned out. The primary reason for this was to gain group acceptance.

Three men always reported more work than they actually produced and two reported less; the others varied their reports. A comparison of morning and afternoon production showed that the faster men slowed down in the afternoon, whereas the slower men worked at a more even pace. Briefly, the findings were that the men were restricting production in accordance with their definition of a working day, thus nullifying the validity of the wage incentive plan. Interpersonal relations apparently were more important than the wage incentive.

The group chief had certain difficulties. In the first place He had to handle the day-work claims of the men. These claims were made to justify being paid at an hourly rate rather than on a production basis. Company rules allowed such claims, and they could be made for any number of reasons. The group chief had either to accept these claims as justifiable or be arbitrary in rejecting them. He chose to accept them and thereby gained the good will of his men. It would have been difficult to prove any of the reasons given as being incorrect or unwarranted.

Another problem was job trading. The only excuse for this was physical incapacity, as when a solder man developed a sore finger. Determining how sore a “sore” finger has to be made this a difficult claim to dispute. Thus the group chief was sympathetic to his men and steered a middle course, and he, in turn, was popular with them. During this study he was demoted because of business conditions and a group chief with greater seniority took over.

The new one placed great stress on conduct and efficiency. The men thought that he was exercising more authority than was vested in him, and they did not admit his authority merely because he exercised it. Certainly the first group chief with his leniency received more cooperation than the second one.

The next representative of management was the section chief, and since he supervised a number of groups he was never in close contact with any one group at all times. His function was more managerial and he was considered to be more “in the know” than the group chief. Even though the men argued freely with him, they regarded him as having more authority than the group chief.

The assistant foreman, next in the management hierarchy, was listened to with respect, but the men never argued with him. If they disliked what he said, they waited until he left to voice their opinions. The relations of the assistant foreman to the group were pleasant. The foreman was called the “old man.” When he came in, conversation stopped and no one knowingly broke any of the rules. The men showed apprehension while he was present.

Considering the management-employee situation, it was apparent that although communications travelled down in the form of orders, the two first-line supervisors were likely to be questioned. But there was a gap in communications on the way up from employee to foreman.

Consequently the foreman and top management were unaware of the reasons for the failure of the financial incentive. The fact that the men reacted differently from the way it had been assumed they would made the incentive plan ineffectual and was something the supervisory organization could not remedy.

The relations among the employees were especially interesting. The men worked according to “their standard” of production, but in addition they talked, argued, played games, matched coins or indulged in other forms of gambling, formed cliques, took sides, traded jobs, shared candy, insulted one another by belittling nationality and religion, and helped one another in their work. They nicknamed each other “Runt, ” “Shrimp, ” “Jumbo, ” and “Goofy.” Their conversation ranged from work to women to horse racing. In short, they did many things together, in addition to working.

The connector wiremen, even though their rates might be the same as the selector wiremen were paid, represented the “elite.” Going on connectors was a step forward, whereas being put on selectors was regarded as a demotion. The wiremen occupied a social position above the solder men. Job trading between them originated most often with a request from the waremen. The solder men wore goggles which they resented, and the wiremen demonstrated their superiority by expressing disapproval when the solder men did not wear them. Lowest was the truckman, who transported materials. He was the butt of much horseplay.

The inspectors belonged to a different group. They were responsible to a different set of supervisors. They were not an integral part of the group and were considered outsiders. A subtle manifestation of status appeared in the way the men dressed. The foreman and assistant foreman wore coats and vests. The section group chiefs wore vests but no coats. The men wore neither coats nor vests. When the men reported for interviews they did not put on their coats, but the inspectors put on both coats and vests.

During lulls in activity the men played games. It was interesting to note that two groups always formed. Group I consisted of four wiremen, a solderman, and an inspector. This group usually gambled. Group II, not as completely set, consisted primarily of one solderman and three or four wiremen. They preferred “binging.”

A solderman, a wireman, and the other inspector were isolates, that is, not in either group. These groups or cliques carried over from games to job trading, quarrels over opening and closing windows, and friendships and antagonisms. Furthermore, Group I regarded itself as the superior or “front-room” clique. They felt that their talks were on a higher plane, they ate chocolates rather than “junk, ” and they were less boisterous.

A diagrammatic summary of the internal organization is shown in Figure 10.3.

There were four main determinants of clique membership:

(1) You should not turn out too much work (rate busting);

(2) You should not turn out too little work (chiseler);

(3) You should not tell a supervisor anything that would harm an associate (squealer);

(4) You should not act officiously (this applied to inspectors and group chiefs as well as workers).

This intricate social organization served to protect the group both inside and outside Control inside was obtained through ridicule, sarcasm, and “binging. Protection outside was afforded by excessive day-work claims and constancy of production. It has already been noted that management knew nothing about the group and its attitudes toward production and management rules until this phase of the study uncovered it. All companies, large and small, have such a setup and under usual conditions they have no way of knowing about it.

Studio 5. Consulenza del personale:

Lo studio del Counseling del personale non è stato avviato fino a quattro anni dopo, a causa della depressione. Tuttavia, questi quattro anni hanno permesso una valutazione del vasto significato di questa serie di studi unici nel settore. Gli esperimenti sull'illuminazione hanno dimostrato che non c'era nulla che assomigliava a una stretta relazione tra un cambiamento nell'ambiente fisico e la produzione. La sala prove dell'Assemblea dei relè con il suo continuo aumento della produzione, a prescindere dal cambiamento, mostrava l'importanza dell'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del lavoro, del supervisore e della casa.

Il programma di interviste in massa non solo ha migliorato i metodi di intervista, ma ha anche rivelato molti dati su specifici atteggiamenti, come quando ha dimostrato che situazioni e condizioni simili potrebbero essere fonte di soddisfazione per alcuni e insoddisfazione per gli altri.

Il suggerimento di un gruppo formato dai lavoratori ha portato allo studio della Bank Wiring Observation Room, con i suoi risultati sulla complessità dell'organizzazione informale e sui modi in cui ciò influenza i rapporti di produzione e di supervisione. Ha inoltre mostrato la rottura del flusso di comunicazione dal dipendente alla direzione; la direzione era libera di dare ordini, ma completamente al buio su come erano stati finalmente ricevuti.

Poiché tutti e quattro gli studi indicano sia una mancanza di realizzazione nel promuovere realmente le relazioni con i dipendenti sia l'importanza di questo lavoro, il quinto studio può essere considerato il culmine degli sforzi degli sperimentatori per mettere a fuoco questa importante area. C'erano due obiettivi. Il primo era quello di avere un dipendente intervistato non autorevole e imparziale per diagnosticare i loro problemi e lavorare con i supervisori sui loro metodi di supervisione.

Il secondo era quello di migliorare il metodo di comunicazione all'interno dell'azienda, in considerazione delle ampie prove che indicavano che mancava in certe situazioni in cui l'organizzazione sociale era in conflitto con l'organizzazione manageriale. Il piano è stato messo in funzione con l'annuncio che gli uomini del personale "sarebbero stati assegnati ai dipartimenti e sarebbero stati in giro per parlare con i dipendenti.

Il programma, che è stato generalmente accettato, ha portato a un miglioramento in tre campi: aggiustamenti personali, relazioni tra supervisori e dipendenti e rapporti di gestione dei dipendenti. In molti casi ci sono stati miglioramenti evidenti m aggiustamenti personali. I dipendenti hanno mostrato cambiamenti nella personalità e libertà dall'ansia e da altre forme di comportamento che potrebbero essere diagnosticate come psiconeurotiche.

I consulenti del personale sono stati utili nel far sì che i supervisori vedessero i loro problemi con meno emozione e più comprensione. Infine, i report hanno aiutato il management a comprendere meglio il comportamento e il sentimento dei dipendenti, in modo da poter formulare politiche che risulterebbero in una minore frizione tra management e lavoratori.

Implicazioni degli studi Hawthorne:

Gli studi Hawthorne sono significativi perché rappresentano uno sforzo onesto e concertato per comprendere i dipendenti, invece di affrontare il problema solo dal punto di vista gestionale di una crescente "efficienza" a livello economico. Inoltre, sono interessanti perché sono un tipo di esperimento che viene raramente eseguito nell'industria. Non cercano di definire una risposta come il risultato dell'introduzione del cambiamento; riconoscono che è il risultato del cambiamento specifico più gli atteggiamenti del dipendente, la sua situazione sociale sul posto di lavoro e le sue precedenti attitudini come determinato dalla sua storia personale e dal suo background.

Gli studi Hawthorne sono stati discussi pienamente perché sono importanti per la psicologia industriale. Non devono essere considerati come l'esperimento "ideale" o ac acme di perfezione. Ci sono molte ragioni per essere critici e persino per chiamare i ricercatori ingenui. Ad esempio, può darsi che il prodotto finale, la consulenza del personale, sia semplicemente un sostituto di un reale bisogno dei dipendenti di organizzarsi.

Può essere che la grande differenza tra la sala di osservazione dei cablaggi della Banca e i risultati della Sala prove dell'Assemblea dei relè sia stata causata dal fatto che un gruppo era maschio e l'altra femmina. Prove da altre fonti indicano che le donne considerano le autorità di vigilanza più importanti degli uomini, e sono anche più tolleranti verso le condizioni di lavoro, forse perché spesso considerano il loro lavoro come un temporaneo punto fermo fino al matrimonio o all'educazione dei figli. Ulteriori critiche vengono evitate per evitare di creare un'impressione errata. Gli Hawthorne Studies possono essere considerati l'avvento della psicologia industriale proprio nel momento in cui il lavoro di Munsterberg potrebbe essere considerato la sua nascita.

Ci sono molte ragioni per cui questa serie di esperimenti merita uno studio attento. Sebbene gli studi siano vecchi rispetto alla letteratura contemporanea, sono tuttavia altrettanto tempestivi di quando furono condotti per la prima volta. Molti dei risultati tendono a essere riscoperti e in molti casi i dati più recenti non sono così adeguati, ad esempio, sull'importanza dell'atteggiamento dei dipendenti e sull'esistenza di gruppi di dipendenti informali e dei loro controlli sulla produzione.

Allo stesso modo, la relazione tra ore della settimana lavorativa e produzione e il fatto che una riduzione della settimana lavorativa non necessariamente riduce la produzione totale suona una campana moderna. Inoltre, bisogna ricordare che l'aumento degli incentivi finanziari non aumenta sempre la produzione. Questi sono solo alcuni dei risultati che non sono ancora creduti in molti ambienti.

Tuttavia, al di là e al di là delle generalizzazioni basate sui risultati, vi sono le enormi implicazioni per la ricerca. Troppo spesso, sotto forma di ricerca, ci sono i velati tentativi di raccogliere dati conformi alle conoscenze esistenti e di dimostrare il punto che il ricercatore o investigatore si propone di dimostrare. Conclusioni predeterminate scoraggiano la vera ricerca di conoscenza. Gli studi Hawthorne hanno cercato conclusioni e gli sperimentatori non hanno avuto paura di andare nelle direzioni indicate dai dati. La loro ricerca non era "diretta".

Indicatori importanti del valore di qualsiasi impresa di ricerca sono le domande sollevate a seguito delle conoscenze acquisite. Le domande significative devono spesso attendere la risposta alle domande su un livello più semplice. Molti professori universitari riconoscono il valore della loro presentazione in relazione alle domande poste come risultato di quanto appreso.

Il significato degli Hawthorne Studies può essere compreso non solo in relazione alle loro scoperte ma anche perché sono un esempio eccezionale di ricerca che non è stato indirizzato a conclusioni predeterminate e perché hanno sollevato domande che altrimenti non avrebbero potuto essere poste.