Fase della maturità industriale e relativa posizione competitiva

Ciò ha portato (ADL D. Litt.) ADL al riconoscimento di cinque categorie principali di posizione competitiva come dominante, forte, favorevole, sostenibile e debole (Tabella 6.2).

1. Dominante:

Questa è una posizione relativamente rara e in molti casi è attribuibile a un monopolio oa una leadership tecnologica forte e protetta. Le implicazioni sono che l'azienda è in grado di esercitare una notevole influenza sul comportamento degli altri nel settore e ha una vasta gamma di opzioni strategiche ad essa aperte. MRF domina il mercato degli pneumatici grazie alla sua crescita fenomenale, toccando Rs 5, 000 crore nel 2007 e aspira per Rs 6, 250 crore nel 2008!

2. Forte:

In virtù di questa posizione, l'impresa ha un considerevole grado di libertà rispetto alla scelta della strategia ed è spesso in grado di agire senza che la sua posizione sul mercato venga indebitamente minacciata dai concorrenti. I pneumatici JK e Ceat stanno rivedendo i loro prezzi e le strategie di marketing in linea con il leader del settore e alla fine MRF diventa il loro punto di riferimento! Tra l'altro sono diventati forti seguendo le migliori pratiche del leader del mercato.

3. Favorevole:

Questa posizione, che generalmente si manifesta quando l'industria è frammentata e nessun concorrente si distingue chiaramente, ha come risultato che i leader di mercato hanno un ragionevole grado di libertà. Le aziende con una posizione di mercato favorevole hanno spesso punti di forza che possono essere sfruttati da particolari strategie e quindi un'opportunità superiore alla media per aumentare la quota di mercato.

Un caso qui è HUL. Ha una posizione favorevole nel mercato del FMCG, dove 22 giocatori forti hanno più o meno la stessa quota di mercato. Dove anche una crescita del 4% è considerata apprezzabile dall'analista in questo scenario, HUL ha registrato una crescita del 35% anno su anno nel 2007! Ora l'azienda ha 44 marchi di cui 22 sono marchi di potenza.

HUL ha coltivato il suo marchio Vim dish bar e oggi è il primo marchio indiano di HUL ad aver superato il marchio di crore Rs.100. Saperi + detersivi e prodotti per la cura personale hanno rappresentato il 76 per cento delle vendite trimestrali nel dicembre 2008. Il fatturato netto trimestrale di HUL nel dicembre 2008 è crore di Rs4370, 99 con un utile netto trimestrale prima delle imposte di crore di Rs722.31.

4. Tenable:

Sebbene le aziende di questa categoria siano in grado di operare in modo soddisfacente e possano giustificare la permanenza nel settore, esse sono generalmente vulnerabili di fronte all'aumentata concorrenza delle società più forti e più proattive sul mercato. Le opportunità per un'organizzazione di rafforzare la propria posizione tendono ad essere inferiori alla media. La redditività della società debitoria è raggiunta e sostenuta al meglio attraverso un grado di specializzazione.

Qui l'esempio sono i motori TVS. Il suo CEO Venu Srinivasan ha sognato di nutrire la TVS come leader del mercato, soprattutto dopo aver diviso il suo legame con la Suzuki. La crescita del primo anno dopo la separazione è spettacolare, ma il crollo continuo delle vendite a due ruote ha influito sulla sua linea di fondo. Nuovi modelli come Victor non sono riusciti a sostenerne il vantaggio attraverso la TVS Scooty potrebbe aver riposizionato l'immagine / identità di scuola e college andando ragazze adolescenti come le donne più evolute e in evoluzione dell'India globale.

5. Debole:

Le prestazioni delle aziende in questa categoria sono generalmente insoddisfacenti, sebbene esistano opportunità di miglioramento. Spesso, tuttavia, l'azienda è troppo grande e inefficiente per competere con qualsiasi reale grado di efficacia, oppure è troppo piccola per far fronte alle pressioni competitive. A meno che la ditta non cambi, alla fine è probabile che sia costretta ad uscire dal mercato o esistere di sua spontanea volontà. Qui l'esempio è Brakes India, una società del gruppo TVS che soddisfa le diverse esigenze dell'industria automobilistica.

L'autore ha analizzato il suo funzionamento rispetto alla redditività per il suo SCM e la gestione logistica durante lo studio di fattibilità della tecnologia. Si è capito che le operazioni erano gigantesche in tutto il suo stabilimento a Padi (Chennai) e un altro a Haryana. In media avevano eseguito 3000 operazioni in un giorno, coordinando manualmente quasi 1.5 componenti / fornitori per pianta al giorno! La tecnologia ora ha reso le posizioni aziendali forti eliminando le operazioni non redditizie, ma i margini sono molto sottili.

6. Non redditività:

Questo si applica quando la performance dell'azienda è insoddisfacente e riconoscendo la realtà della situazione la società si ritira dal mercato nel modo meno costoso. Molti dei principali hotel ITDC sono stati disinvestiti a causa dell'accumulo di enormi perdite! Il governo ha capito che gestire gli affari non è come gestire le norme e le procedure dell'attività, senza possedere alcuna responsabilità.

La seconda dimensione del modello - la fase della maturità industriale che va dall'embrione all'invecchiamento - ha, sostiene l'ADL, implicazioni significative per le strategie aperte a un'organizzazione. Quindi, una volta identificata una strategia di base, ci sono alcune cose che lo stratega deve fare, potrebbe fare e non dovrebbe fare se si vuole mantenere la coerenza.

La combinazione di posizione competitiva e maturità industriale fornisce la base per determinare le condizioni strategiche della SBU e successivamente l'identificazione e la valutazione delle opzioni strategiche aperte all'azienda. Di solito è una scelta tra investire per rafforzare o mantenere la posizione, spesa per mantenere lo status quo, la raccolta o l'uscita dall'industria.

Commentando questo, l'ADL afferma che "esiste una serie finita di strategie disponibili per ogni unità di business" e che queste possono essere viste in termini di sei gruppi strategici generici:

1. Strategie di mercato (nazionali e internazionali)

2. Strategie di prodotto

3. Strategie tecnologiche

4. Strategie operative

5. Strategie di gestione e sistemi

6. Strategie di riduzione

Nello scegliere tra questi, ADL identifica diversi principi guida, il più importante dei quali è che la selezione della strategia (dovrebbe) essere guidata dalle condizioni dell'azienda, non dalle condizioni dei suoi manager! Nel marketing di questo commento, l'ADL sta sostenendo il realismo nella pianificazione strategica e che è questo che dovrebbe prevalere se l'organizzazione non si sforza di superare il proprio obiettivo. Nel nostro esempio, MRF ha applicato le stesse tecniche e seguito i fondamenti.

Nell'ambiente globalizzato, quando l'India ha firmato il primo accordo di libero scambio con lo Sri Lanka, MRF ha optato per Colombo come base produttiva insieme a IOCL. La società si è avvalsa del vantaggio economico e logistico dello Sri Lanka per raggiungere il mercato del sud-est asiatico e ha inoltre superato con successo l'alta tassazione e le restrizioni all'importazione del governo indiano (come il prezzo della materia prima nazionale per la gomma in fogli e la qualità RSS 3 e 4) erano Rs5 più del prezzo internazionale [Bangkok]). Ora le operazioni all'estero contribuiscono al 45% della linea di fondo della MRF.