Valutazione esecutiva delle prestazioni in un'organizzazione: tecniche di inserimento nel carrello
La categoria esecutiva è un gruppo molto difficile per il quale sviluppare criteri i problemi inerenti alla valutazione della performance esecutiva sono molti e vari, viviamo nella stessa organizzazione il tipo di attività che due diversi dirigenti potrebbero impegnarsi a differire considerevolmente, quindi il criterio o i criteri possono essere resi "specifici per posizione".
Anche quando esiste una somiglianza evidente tra le posizioni esecutive per codificarle come gruppo, rimane ancora il difficile problema dello sviluppo di criteri di rendimento. Di conseguenza, lo psicologo deve fare affidamento su qualche forma di valutazione più per necessità che per scelta.
Inoltre, nella maggior parte di tali situazioni il numero effettivo di dirigenti disponibili per l'utilizzo nello sviluppo di criteri è solitamente molto limitato. Tutti questi problemi tendono a rendere il compito di una valutazione obiettiva delle prestazioni esecutive estremamente complessa e difficile. In effetti, probabilmente non esiste un'area di sviluppo dei criteri più criticamente bisognosa di nuove tecniche e dati rispetto all'area delle prestazioni esecutive.
Test nel carrello:
Un nuovo metodo di valutazione della performance esecutiva è noto come "in-basket" Frederiksen nel 1957 (Frederiksen, Saunders e rione, 1957), il m-basket "è un test situazionale che tenta di simulare aspetti importanti del lavoro di un esecutivo. Nella sua forma più tipica consiste delle lettere, dei memorandum, delle telefonate e di altri materiali che presumibilmente si sono accumulati nel cestino di un dirigente ipotetico.
Alla persona che viene valutata o valutata utilizzando il test nel carrello vengono fornite le informazioni di base appropriate riguardanti l'organizzazione aziendale come quadro di riferimento. Viene generalmente istruito sul fatto che deve considerarsi il nuovo incumbent nella posizione esecutiva (possono essere fornite varie spiegazioni per questo) e che deve occuparsi del materiale nel cestino.
La quantità di differenze nell'informazione di fondo nelle affidabilità dei punteggi sviluppati da ciascuno dei vari panieri utilizzati e (2) l'affidabilità delle prestazioni all'interno di un paniere nel carrello tendevano a essere molto più grandi della coerenza delle prestazioni tra i panieri in entrata. Egli ha attribuito quest'ultima considerazione alla nozione secondo cui ogni carrello crea una sorta di "set" o atteggiamento che prevale su tutti gli articoli ma che può differire da in-basket a in-basket.
Come metodo per studiare prestazioni complesse, l'in-basket sembra avere molte promesse. Ma come metodo per lo sviluppo del criterio e la valutazione della performance, è ovviamente soggetto alle stesse critiche di qualsiasi altro tipo di attività simulata: quanto è rappresentativo l'in-basket delle situazioni lavorative nella vita reale?
Le situazioni sono realistiche e, forse ancora più importanti, la persona che esegue il test risponde in una situazione simulata nello stesso modo in cui risponderà allo stesso oggetto in una situazione di vita reale? D'altra parte, attività di attività simulate fanno risparmiare tempo e denaro. L'in-basket necessita di molte più ricerche prima di poter essere utilizzato con sicurezza come criterio o come predittore delle prestazioni esecutive.
Altri sforzi di valutazione delle prestazioni esecutive:
Lamouria e Harrell (1963) riportano una tecnica per valutare le prestazioni dei direttori di ricerca che si basa su un modello di ricerca operativa (OR). Suggeriscono che i metodi OR possono risultare in un criterio più oggettivo. Tuttavia, la loro ricerca è stata severamente criticata da Marks (1965), che eloquentemente sottolinea molte delle difficoltà che si presentano quando si cerca di utilizzare modelli di altre discipline come possibili soluzioni al problema dei criteri.
Un altro approccio è quello di Forehand (1963), il quale suggerisce che quando le prestazioni sono molto complesse, la procedura migliore è focalizzarsi su criteri parziali piuttosto che sulla valutazione globale.
Inoltre suggerisce che il complesso problema di criteri ha due fasi:
1. Valutare determinati comportamenti
2. Determinazione della rilevanza del comportamento selezionato rispetto al successo generale dell'esecutivo
Il dritto usava diverse valutazioni del comportamento "innovativo" come misura del suo criterio parziale. Tuttavia, ha scoperto che generalmente non era correlato ad altre valutazioni più dirette dell'efficacia esecutiva generale, anche se una misura di comportamento innovativo basata sulla scelta forzata ha, in alcune condizioni, correlato con i rating effettivi.
