Modelli di motivazione di Maslow e Herzberg

La struttura di Herzberg è compatibile con la gerarchia dei bisogni di Maslow. Maslow si riferiva ai bisogni o ai motivi, mentre Herzberg si occupava di obiettivi o incentivi che tendevano a soddisfare tali bisogni. Per illustrare, i fattori di igiene o di mantenimento di Herzberg sono soddisfatti dalle esigenze fisiologiche, di sicurezza e di appartenenza di Maslow, mentre i fattori di motivazione di Herzberg tendono a essere soddisfatti dalle esigenze di autostima e auto-realizzazione di Maslow.

È per questa ragione che spesso ci riferiamo alla teoria di Herzberg come un'estensione della teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow. Nonostante tali somiglianze, troviamo anche alcune importanti differenze tra le due teorie. La gerarchia dei bisogni di Maslow è una disposizione sequenziale dei bisogni. Mentre il modello di Herzberg non ha un tale schema gerarchico, Maslow riteneva che qualsiasi bisogno insoddisfatto, indipendentemente dal suo livello gerarchico, potesse essere un potenziale motivatore. Al contrario, Herzberg crede che solo i bisogni di ordine superiore servano da motivatori.

Richard Hackman e Greg Oldham (1975) hanno sviluppato un modello caratteristico del lavoro sulla teoria dei due fattori di Herzberg, mostrando come un buon design del lavoro può portare a motivazioni interne dei dipendenti e contribuire a migliorare le prestazioni lavorative. La teoria postula che cinque caratteristiche del lavoro portano a tre stati psicologici, che influenzano la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti. Le cinque caratteristiche del lavoro sono la varietà delle competenze, l'identità del compito, il significato del compito, l'autonomia e il feedback.

La varietà di abilità è l'estensione o la gamma di abilità, abilità e talenti dei dipendenti. Più sono in grado di utilizzare le loro competenze nel lavoro, maggiore è il loro livello di soddisfazione. Quindi, i lavori devono essere progettati in modo tale da garantire l'utilizzo di un'ampia varietà di capacità individuali. L'identità del compito indica il grado di coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro totale.

Ciò consente all'individuo di identificarsi nella creazione totale, il che gli dà un senso di orgoglio e soddisfazione. Il significato del compito, d'altra parte, denota il significato di un lavoro sugli altri, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Un significato positivo di un lavoro dà soddisfazione psicologica alla persona che lo fa.

L'autonomia si riferisce alla libertà data agli impiegati di svolgere il proprio lavoro. Il grado di autonomia dipende dall'entità dell'indipendenza fornita a un dipendente nel decidere sulla programmazione del lavoro, nella formulazione delle procedure e nel processo decisionale senza interferenze da parte degli altri. Con più autonomia lavorativa, aumenta la soddisfazione lavorativa e così anche la motivazione. Il feedback offre l'opportunità di valutare il giusto e l'errato per fare un lavoro.

I tre stati psicologici, che le esperienze individuali sono la varietà delle abilità, l'identità del compito e il significato del compito. Questi forniscono "significati sperimentati". L'autonomia fornisce "responsabilità con esperienza" e il feedback garantisce "una conoscenza approfondita dei risultati".

Quando un dipendente sperimenta l'eccitazione di questi tre stati psicologici, si sente intrinsecamente premiato e questo si traduce in una motivazione intrinseca. Hackman e Oldham hanno sviluppato un Motivating Potential Score (MPS), basato sul loro studio che misura la propensione di un lavoro a diventare motivante.

La formula è presentata di seguito: