5 teorie organizzative proposte da Bennis

Si può chiedere legittimamente se esistano cose come le teorie del comportamento organizzativo. Negli ultimi anni è apparso un considerevole corpus di scritti che sembra trattare della cosiddetta "teoria organizzativa", un fatto che sembra essere una prova ipso facto che tali teorie esistano davvero.

Tuttavia, sembra non esserci differenza tra queste teorie "organizzative" e teorie di gestione e / o leadership. Quindi, mentre delineamo le principali teorie organizzative in questa sezione, il lettore può notare una tremenda sovrapposizione tra i seguenti punti di vista e le principali teorie della leadership.

Bennis (1966) ha raggruppato le attuali teorie organizzative in cinque categorie:

A. Teorie dello scambio:

1. Barnard-Simon

2. Le Vinson

B. Teorie di gruppo:

1. Mayo

2. Likert

C. Teorie del valore:

1. Argyris

2. Blake e Mouton

D. Teorie strutturali:

1. Shepard

E. Teorie situazionali:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson e Tuden

1. Teorie di scambio:

Secondo Bennis, l'elemento essenziale delle teorie dello scambio è che considerano il funzionamento di un'organizzazione come la creazione di un equilibrio o di un equilibrio tra i singoli lavoratori e l'organizzazione formale. Entrambe le parti danno qualcosa all'altra e, a loro volta, ricevono qualcosa in cambio di ciò che hanno dato. La teoria di Barnard-Simon enfatizza gli aspetti economici dello scambio.

Pertanto, considerano l'organizzazione come l'offerta di salari, servizi e redditi all'individuo come incentivi alla sua partecipazione, mentre l'individuo offre i suoi servizi come lavoratore come parte del suo patto. L'equilibrio organizzativo si ottiene quando l'utilità degli incentivi è uguale all'utilità dei contributi. Cioè, quando sia il lavoratore che l'organizzazione sentono di ricevere il valore ricevuto per il valore pagato, allora esiste l'equilibrio.

La teoria dello scambio di Levinson è molto simile, tranne che il modello si basa più sugli aspetti motivazionali del lavoro piuttosto che sugli aspetti economici del lavoro. Pertanto, il lavoratore deve sentire che sta ricevendo il maggior numero di unità di ricompensa psicologica dall'organizzazione mentre si arrende, in modo che l'equilibrio esista.

2. Teorie di gruppo:

Le teorie di gruppo sono quelle che prendono il punto di vista che l'associazione e l'affiliazione umana sono i principali motivatori del lavoro, e che il grado di cooperazione e coesione nel proprio gruppo primario è molto critico per un'organizzazione di successo. Mayo, ovviamente, fu probabilmente tra i primi a enfatizzare l'importanza di considerare qualsiasi organizzazione come un sistema sociale, piuttosto che come un sistema economico.

Per Mayo, l'elemento essenziale è l'interazione tra l'organizzazione e i suoi membri era quella della cooperazione. Tuttavia, affinché tale cooperazione abbia luogo, la direzione ha dovuto essere consapevole dell'importanza degli aspetti sociali del lavoro e della sua influenza sul successo di qualsiasi organizzazione.

La teoria di Likert è molto simile in quanto enfatizza anche l'importanza di un gruppo di lavoro coeso e primario, ma Likert ritiene che la cooperazione tra gruppi possa essere realizzata da ciò che ha chiamato "pin di collegamento", piuttosto che dover addestrare o convincere tutti i dirigenti dell'importanza delle forze del gruppo di lavoro sociale. Il concetto di pin di collegamento significa semplicemente che dovrebbe esserci almeno un membro di ogni unità organizzativa che è anche un membro dell'unità organizzativa immediatamente più in alto nella gerarchia organizzativa.

3. Teorie del valore:

Diverse teorie sono basate sulla nozione che i valori di base dell'organizzazione sono generalmente molto diversi dai valori detenuti dagli individui all'interno dell'organizzazione e che questo conflitto di sistemi di valori è ciò che è fondamentale per determinare l'efficacia e la stabilità dell'organizzazione. sistema. Argyris, per esempio, è del parere che i valori fondamentali delle organizzazioni siano valori "burocratici" e che questi valori siano superficiali e impersonali.

Portano a sfiducia, conflitto, efficienza ridotta e scarsa efficacia complessiva. I manager dovrebbero essere formati nello sviluppo delle competenze per comprendere e apprezzare nuovi valori-valori che includono l'espressione di sentimenti individuali, fiducia personale e preoccupazione personale. È fondamentalmente una teoria molto umanistica; uno che attinge fortemente dalla gerarchia dei bisogni di Maslow.

La teoria manageriale di Blake e Mouton è sostanzialmente diversa. Sembra radicata nella nozione dimostrata dagli studi di leadership dello Stato dell'Ohio che le due dimensioni principali dello "stile" manageriale sono (1) la preoccupazione per le persone e (2) la preoccupazione per la produzione. Secondo Blake e Mouton, si possono trovare otto diversi stili di gestione, come definito dalla particolare combinazione di queste due dimensioni. Essi suggeriscono che lo stile ottimale comporta l'ottimizzazione di entrambe le dimensioni e suggerisce inoltre che tale stile può essere sviluppato solo attraverso una vasta formazione organizzativa.

4. Teorie strutturali:

L'elemento essenziale della teoria strutturale o del punto di vista proposto da Shepard e altri è che le organizzazioni non dovrebbero essere viste come di natura meccanicistica. Un'organizzazione non è una macchina ed è quindi inappropriata applicare i principi meccanici ad essa.

Invece, le organizzazioni dovrebbero essere viste come organismi "viventi" dinamici, adattivi al cambiamento e, in generale, altamente reattivi al mondo che li circonda. La Tabella 16.1 mostra le principali distinzioni tra i due tipi di approcci sistemici alle organizzazioni. Si noti che l'approccio meccanico è un approccio molto più rigido e controllato all'efficacia organizzativa rispetto all'approccio del sistema organico.

5. Teorie situazionali:

Diverse teorie sul comportamento organizzativo hanno preso la situazione specifica come punto focale per risolvere il conflitto tra obiettivi individuali e organizzativi. Ad esempio, McGregor suggerisce un processo che chiama integrazione che comporta un complicato processo di elaborazione di questi conflitti per ogni particolare situazione come uno sforzo congiunto tra il manager ei suoi subordinati.

Leavitt prende il punto di vista che l'organizzazione deve adattarsi all'attività o alla situazione, ovvero, si dovrebbe prendere l'incarico come dato e strutturare l'organizzazione per adattarla, piuttosto che prendere l'organizzazione come data e tentare di plasmare l'attività per adattarsi all'organizzazione. Sente che all'interno di una grande organizzazione possono esserci molte subunità, ciascuna con forme organizzative del tutto diverse.

Infine, Thompson e Tuden suggeriscono che l'elemento cardine fondamentale delle strutture organizzative dovrebbe essere il tipo di processo decisionale coinvolto (vedi Tabella 16.2). Essi postulano che le due dimensioni principali della controversia o del conflitto in qualsiasi tipo di decisione sono (1) i fattori causali che portano alla decisione e (2) i risultati alternativi o le linee d'azione disponibili. A seconda che ci sia accordo o disaccordo in una o entrambe le dimensioni, si possono concepire quattro "situazioni decisionali" piuttosto diverse, come mostrato nella Tabella 16.2.

Credono che un diverso tipo di strategia decisionale e, quindi, un diverso tipo di struttura organizzativa, sia appropriato per ciascuno dei quattro diversi tipi di decisioni. Queste quattro strategie e le loro strutture corrispondenti sono mostrate nella tabella.