Motivo per il fallimento delle alleanze

Leggi questo articolo per conoscere il motivo del fallimento delle alleanze.

Secondo una recente indagine globale sull'integrazione post-fusione realizzata da AT Kearney, quasi il 70 per cento delle fusioni nel mondo non è riuscito a conseguire i benefici attesi e creare valore per le società e i loro azionisti. Nel Sud-est asiatico, la percentuale di successo delle fusioni è solo del 24%.

Lo studio che copre tutte le 1.000 fusioni significative di $ 50 milioni e oltre negli ultimi dieci anni ha esaminato parametri chiave come la capitalizzazione di mercato e la redditività prima dell'accordo e due anni dopo la chiusura dell'operazione. Il sondaggio ha osservato che se una fusione non fosse stata in grado di fornire i benefici attesi entro 18-24 mesi, la probabilità che fossero mai andati a buon fine diminuì.

Secondo lo studio, le fusioni non hanno prodotto i benefici attesi a causa dell'esecuzione piuttosto che delle risorse strategiche. Circa il 58% degli intervistati identificati nella comunicazione è il problema principale.

Ma altri problemi identificati dagli intervistati nel sondaggio includevano troppi compromessi nella nuova struttura organizzativa, un pensiero strategico inadeguato, assenza di piani generali, mancanza di slancio, mancanza di impegno da parte della dirigenza e mancanza di velocità nell'attuazione.

Molte altre ragioni possono essere attribuite al fallimento delle alleanze. Tuttavia, le vere cause del fallimento dell'alleanza possono spesso essere nascoste dietro la loro partnership. Ciò è possibile in particolare quando le abilità e le competenze di uno dei partner sono tacite e profondamente radicate in processi organizzativi complessi che rendono difficile l'apprendimento o l'emulazione mentre quelle dell'altro partner sono esplicite e incarnate in specifiche macchine o disegni individuali che rendono facile emulare.

L'assenza di rispetto e fiducia reciproci è stata un'altra ragione cruciale per il fallimento della relazione di coppia. Senza questi due elementi critici, i partner dimenticano l'evoluzione di una relazione positiva. Per tutte le apparenze esterne, sia Apple che IBM fecero ogni sforzo per comunicare che entrambi gli ingredienti erano presenti nella loro fiorente alleanza strategica.

Tuttavia, hanno avuto una serie di cause legali l'una contro l'altra per violazioni di brevetti e tecnologie. Lo stavano facendo entrambi in numerosi tribunali simultaneamente al lancio della loro nuova grande alleanza. Ciò dimostra che la fiducia e il rispetto erano completamente assenti dalla prima alleanza. Questo ha indubbiamente condannato l'alleanza fin dall'inizio.

L'incompatibilità culturale tra le organizzazioni partner è un'altra causa importante per il fallimento della maggior parte delle alleanze. Tenere diverse percezioni, valori e convinzioni verso questioni critiche ha generato boomerang molte alleanze. Numerosi accordi promettenti sono falliti perché le persone hanno ignorato o sottostimato le potenti differenze nei processi tra le diverse culture.

In alcuni casi, è una questione di ignoranza o sfacciata mancanza di rispetto, come con i venditori americani che hanno presentato un potenziale cliente saudita con una proposta multimilionaria in un raccoglitore di pelle di cinghiale, considerato vile in molte culture musulmane.

È stato sballato senza tante cerimonie e la sua compagnia è stata inserita nella lista nera per lavorare con le imprese saudite. Ma le differenze possono essere molto più sottili, derivanti da profonde tendenze culturali che influenzano il modo in cui le persone interagiscono, da come le persone vedono il ruolo dell'individuo rispetto al gruppo rispetto ai loro atteggiamenti, dicono sull'importanza del tempo o delle relazioni.

Numerosi accordi promettenti sono falliti perché le persone hanno ignorato o sottostimato le potenti differenze nei processi tra le diverse culture. La mancanza di familiarità con gli attori coinvolti nel processo decisionale all'estero e le influenze informali hanno messo in pericolo diversi negoziati.

Le ipotesi culturali a volte rendono molto difficile riconoscere o riconoscere chi ha diritti decisionali formali. Ad esempio, quando la Honda investì pesantemente in una lunga relazione con la casa automobilistica britannica Rover, i lavoratori e i dirigenti delle due società svilupparono rapporti di lavoro molto positivi per oltre un decennio.

La partnership si intensificò dopo che il governo vendette Rover alla British Aerospace (BAe), ma mentre Rover continuava a perdere denaro, BAe decise di scartare la relazione, vendendo improvvisamente rover alla BMW attraverso un accordo segreto che catturò completamente la Honda.

La casa automobilistica giapponese considerava la sua connessione con Rover una soluzione a lungo termine, molto simile al matrimonio, e aveva condiviso la tecnologia avanzata dei prodotti e dei processi con Rover ben oltre la sua effettiva capacità contrattuale di proteggere questi beni. I leader di Honda erano sbalorditi e indignati. potrebbe vendere e che non ad un concorrente.

Da un punto di vista finanziario, la mossa aveva senso per BAe, ed era perfettamente legale. Eppure, i paraocchi culturali di Honda rendevano la vendita inconcepibile e i suoi sproporzionati investimenti a Rover in effetti creavano una grande opportunità economica per BAe. Pertanto, la comprensione di entrambi i diritti decisionali formali e ipotesi culturali in contesti meno familiari può essere vitale.

Tuttavia, il nocciolo del successo dell'alleanza strategica è il modo in cui vengono gestite con destrezza le relazioni di partnership a lungo termine. La realizzazione di strategie per quanto riguarda l'alleanza richiede di delineare un piano aziendale di base su ciò che l'impresa aspira a raggiungere.

La direzione deve identificare sulla base della scansione ambientale quali prodotti, attività o servizi sono adatti per l'avvio o lo sviluppo, quali attività esistenti sono adatte a questo tipo di sviluppo o dove ci sono buone opportunità per avviare nuove iniziative che sono adatte per un approccio di partenariato e soddisferà la visione e la missione dell'azienda e quali mercati sono capaci e adatti allo sviluppo o alla penetrazione.

Inoltre, la direzione deve accertare se questa nuova iniziativa consentirà all'azienda di diversificare prodotti, servizi o mercati ed è in tandem con le strategie esistenti del mercato dei prodotti dell'impresa.

Pur scegliendo un mercato, un progetto o un prodotto, il management dovrebbe fare spassionate spiegazioni dei punti di forza e delle competenze dell'azienda in modo da valutarne l'adeguatezza nell'acquisizione di nuove attività, nello sviluppo di mercati o prodotti esistenti e nell'accertamento delle competenze necessarie per cogliere le opportunità di business emergenti, proteggendo l'azienda dall'incursione dei concorrenti e rispettando le sue aspirazioni e raggiungendo un vantaggio competitivo sostenuto.

Un altro aspetto strategico della pianificazione dell'alleanza è identificare e scegliere il partner più potente. Nel fare ciò, è necessario tenere in debita considerazione le aspettative del partner, i processi aziendali, i punti di forza finanziari, tecnologici, manageriali e di marketing e il suo comportamento in modo da garantire che le aspirazioni del partner siano in sincronia con quelle dell'azienda e con i suoi punti di forza integrare e integrare le competenze esistenti dell'azienda che portano a benefici sinergici per l'impresa dell'alleanza.

Tale analisi comporterà l'evoluzione della visione, della missione, degli obiettivi aziendali e delle strategie comunemente concordati per la realizzazione di quali alleanze si sforzerebbero incessantemente. L'alleanza tra BPL, Birla, AT & T e Tata, ad esempio, ha avuto una visione condivisa della creazione del gigante mobile.

Allo stesso modo, l'alleanza di ONGC con BPCL, mira a consolidare la posizione dell'ex prima compagnia petrolifera integrata in India, sia nei mercati nazionali che esteri. Le organizzazioni partner hanno successo quando stabiliscono una chiara aspettativa e un articolato processo di misurazione. Affrontando le aspettative comuni in anticipo e spesso, i partner possono ridurre al minimo le sorprese che potrebbero portare a risultati macabri.

Una volta che l'impresa trova il partner adatto, non è ammissibile approfondire meticolosamente i dettagli dell'alleanza direttamente con l'organizzazione partner. L'accordo dovrebbe concentrarsi su una specifica impresa da intraprendere, l'impegno a distribuire le risorse e la continua autonomia per tutti i partner. L'alleanza diventa una realtà solo quando le organizzazioni partner si impegnano a creare un'impresa o un progetto.

Questo progetto offre l'opportunità ai partner di lavorare insieme e imparare gli uni dagli altri e fornisce le basi per misurare le prestazioni. Dovrebbe esserci un accordo tra i partner per quanto riguarda le risorse, finanziarie e fisiche, che verranno distribuite da ciascun partner nell'impresa. Problemi come la proprietà e la gestione dovrebbero essere risolti in modo da evitare qualsiasi possibilità di rottura dell'alleanza in futuro.

È inoltre necessario un accordo specifico sulla continua indipendenza dei partner dell'alleanza. Ciò manterrà e approfondirà le relazioni. Questi dettagli, insieme ad altri, dovrebbero essere discussi e finalizzati cautamente, altrimenti l'alleanza potrebbe presto essere trovata in guai seri.

Al fine di garantire che l'alleanza funzioni con successo, la direzione dovrebbe evolvere una struttura adeguata, sviluppare un sistema di comunicazione efficace, progettare un sistema di incentivi adeguato e un impegno sicuro delle persone organizzative. Al fine di attuare strategie di alleanza e realizzare la visione, una struttura incredibilmente snella e agile, che soddisfi i bisogni dell'alleanza e non le esigenze dei singoli partner, deve essere sviluppata.

Sarebbe logico organizzare una squadra autonoma composta da persone di talento che siano state messe a frutto con abilità ed esperienza e siano impegnate nel lavoro. I membri del team devono avere un lavoro a tempo pieno, un incarico a tempo parziale è una ricetta per il fallimento. Sarebbe anche pertinente definire e comunicare i ruoli richiesti e le responsabilità associate dei dipendenti dei partner dell'alleanza.

È imperativo evolvere un sistema oggettivo per comunicare il "perché" e "cosa" dell'alleanza a tutti i funzionari e sollecitare il loro sostegno. Lo sviluppo di un quadro di misurazione per generare una relazione sullo stato di avanzamento realistico è ugualmente utile. La creazione di metriche prestazionali e di processi di comunicazione, che possono essere utilizzati per valutare l'alleanza, sarà significativamente significativa.

Il successo dell'alleanza dipende anche da come le persone sono motivate a svolgere il loro lavoro e da come sono ubriacate in modo diverso. La gestione dell'alleanza di pool risulta essere correlata al fallimento più generale nel determinare il valore potenziale dell'alleanza. Le persone si sentono più entusiaste e affascinate di custodire i loro portafogli quando sono pieni di soldi.

Stabilire una serie di incentivi e sanzioni legate alle attività dell'alleanza contribuirà ad allineare il pensiero organizzativo. Al fine di espandere con successo le dimensioni delle iniziative di collaborazione, è inevitabile conferire ai manager e agli altri dipendenti coinvolti nel processo decisionale la revisione e la revisione delle procedure aziendali correnti per prendere decisioni specifiche.

Tuttavia, lo staff coinvolto nelle attività dell'alleanza ha spesso bisogno di più conoscenze e capacità negoziali per lavorare efficacemente l'uno con l'altro.

La gestione può gestire le alleanze in modo più efficace sviluppando un processo di gestione delle alleanze standard seguito dalla creazione di opportunità di apprendimento che aiutano le persone a esibirsi nel modo desiderato. Con processi consolidati, l'enfasi costante sulla acquisizione di conoscenze ed esperienze da ogni attività dell'alleanza può aiutare i successivi manager dell'alleanza a svolgere meglio il proprio lavoro.

Il processo di gestione dell'alleanza dovrebbe essere progettato tenendo in considerazione lo stadio di sviluppo dell'azienda in alleanza. Una società con un maggior grado di coinvolgimento in alleanza dovrà standardizzare i processi di gestione dell'alleanza e sviluppare metodi più solidi per acquisire informazioni rilevanti per le alleanze.

Ma questo non è necessario nel caso di un'organizzazione con poche alleanze significative. Possono essere sufficienti semplici regole empiriche e misure standard prestazionali.

Il processo di gestione dell'alleanza include una strategia di alto livello per la gestione della rete di alleanze e include anche una guida per quanto riguarda le linee guida politiche, i ruoli e le responsabilità dei gestori dei partner dell'alleanza e un'infrastruttura di condivisione e condivisione delle conoscenze.

Infine, il costante monitoraggio da parte dei massimi dirigenti delle ditte dell'alleanza di sviluppi interni ed esterni e interazioni frequenti tra loro non solo fornirà spunti approfonditi sui problemi incipienti che devono essere affrontati immediatamente, ma anche gettare luce lustra sull'adeguatezza della visione attuale, obiettivi e strategie dell'impresa nel mutato contesto.

Costituire un team di monitoraggio di alto livello che rappresenti i dirigenti di entrambe le organizzazioni per il monitoraggio e la revisione contribuirà notevolmente a rafforzare le prestazioni del progetto e la solidità dell'alleanza.