Relazione tra cultura e clima organizzativo

Il concetto stesso di cultura organizzativa nasce dai primi studi sul clima organizzativo, intrecciati con risorse umane e varie discipline sociologiche. La vera definizione è spesso una questione di prospettiva. Per alcuni, l'organizzazione stessa è una cultura (Bate 1994). Pertanto, la cultura è una metafora per lo studio attraverso cui i significati sono costruiti ed espressi attraverso l'interazione sociale.

Tuttavia, una visione più moderna della cultura organizzativa è che è qualcosa che un'organizzazione ha. Quindi, è più una variabile piuttosto che una metafora (Wilson 2001). Ad esempio, vari tipi di cultura sono stati identificati e correlati ad altre variabili come la performance (Deal e Kennedy 1982).

Nella sua evoluzione all'interno della letteratura accademica e manageriale, la cultura organizzativa è diventata sempre più un meccanismo di efficacia e controllo (Peters e Waterman 1982). Quindi, la cultura organizzativa stabilisce il clima organizzativo.

Che si tratti di una metafora o di una variabile, la cultura organizzativa si traduce in clima organizzativo e questo clima organizzativo, di per sé, decide le pratiche organizzative. Le pratiche organizzative sulle questioni relative alle persone sono classificate sotto la gestione delle risorse umane, che regola naturalmente i problemi di comportamento organizzativo. Quindi, le questioni culturali comprendono il reclutamento, la selezione, la formazione, la valutazione, i sistemi di ricompensa e così via.

Il reclutamento e la selezione sono i metodi con i quali un'organizzazione genera e ordina i suoi candidati per l'impiego. Ha un ruolo importante in quanto controlla direttamente i tipi di persone che entrano nell'organizzazione (Guest 1997). Nella gestione dell'ambiente culturale, l'obiettivo dei processi di reclutamento e selezione sarebbe quello di generare un gruppo di persone che hanno familiarità con l'organizzazione e la sua cultura (Harrison e Carrol 1991).

Sebbene un'organizzazione possa non essere in grado di scegliere e scegliere i propri candidati, può pubblicizzare una descrizione realistica e completa di ciò che è richiesto ai propri dipendenti, sia in termini di cultura che di prestazioni (Brown 1995). Ciò indicherebbe quindi a qualsiasi potenziale candidato lo stato desiderato dell'organizzazione a cui sta pensando di aderire e darà loro l'opportunità di giudicare se si trovano compatibili con lo stato dell'organizzazione.

Lo psicologo applicato sarebbe in grado di offrire un'accurata analisi del lavoro, che evidenzi gli aspetti chiave del lavoro, in termini di ciò che è richiesto alla persona che lo esegue. Ciò potrebbe includere obiettivi di rendimento e aspetti culturali dell'occupazione e, di conseguenza, dipingere una buona immagine per qualsiasi potenziale candidato.

Anche la formazione e lo sviluppo all'interno dell'organizzazione possono avere implicazioni culturali, in particolare per le nuove reclute. Per molti autori, questi processi sono pensati come socializzazioni formali. I programmi di formazione possono dimostrare i modi in cui un'organizzazione vorrebbe che i suoi dipendenti pensassero e quindi, dovessero essere compatibili con, e aggiungere la direzione allo stato culturale desiderato (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

La formazione può essere utilizzata per orientare credenze, valori e assunzioni appropriati nei dipendenti, stabilendo il loro quadro culturale nel loro ambiente di lavoro (Wilson 2001). Sebbene questo metodo sia considerato valido, uno studio di Silvester, et al. (1999) in uno schema di formazione progettato per determinare un cambiamento nella cultura organizzativa, hanno rilevato che i dirigenti e i formatori erano meno ottimisti riguardo al successo del programma rispetto ai tirocinanti stessi. Ciò indica il livello di scetticismo che circonda queste pratiche di gestione culturale formale.

I sistemi di valutazione implementati da qualsiasi organizzazione possono anche influire sulla cultura di tale organizzazione su più livelli (Fletcher e Williams 1992). Le organizzazioni che scelgono di implementare sistemi di valutazione implicano che le aree che vengono valutate sono più importanti per loro.

Qualsiasi psicologo applicato, cercando di mettere insieme un sistema di valutazione per un'organizzazione, vorrebbe considerare le implicazioni del sistema sulla cultura dell'organizzazione. Questa considerazione deve avvenire a un certo numero di livelli, compresi non solo cosa valutare, ma anche chi dovrebbe fare la valutazione e anche come fornire un feedback sulla valutazione.

Ad esempio, le organizzazioni che mirano a una cultura aperta e rilassata potrebbero volere che i manager diano un feedback uno a uno piuttosto che un rapporto scritto consegnato impersonalmente (Brown 1995). In effetti, i sistemi di valutazione a 360 gradi sono spesso implementati come tentativo di ottimizzare l'equità all'interno delle organizzazioni poiché questi sistemi raccolgono i loro dati da una serie di fonti (London e Smither 1995). Tuttavia, questo potrebbe non essere adatto a un'organizzazione che desidera una cultura che rispetta solo le opinioni gestionali di per sé.

I sistemi di valutazione spesso (ma non sempre) portano a sistemi di ricompensa, che sono spesso considerati un meccanismo per controllare i comportamenti e, in una certa misura, le cognizioni dei dipendenti. Questo perché stabilisce le linee guida su ciò che i dipendenti devono ottenere per ricevere aumenti salariali, bonus e altri premi che le organizzazioni ritengono siano preziosi per il loro personale (Kerr e Slocum 1987).

Questo, quindi, è pensato per essere la dichiarazione dell'organizzazione delle sue convinzioni, valori e presupposti inerenti alla sua vita quotidiana. È importante notare che molte organizzazioni hanno impostazioni di ricompensa diverse per aree diverse della propria attività, che rappresentano valori diversi in contesti aziendali diversi (Brown 1995).

Per uno psicologo applicato che cerca di aiutare a progettare un sistema di ricompensa, c'è una serie di teorie relative a ciò che sta motivando i dipendenti sul posto di lavoro. Tuttavia, la scelta che viene fatta e le strutture per la ricompensa messe in atto devono combinare le qualità motivazionali con gli obiettivi e le convinzioni dell'organizzazione, insieme a una considerazione su come la cultura sarà manipolata dai valori che il sistema introduce.

È interessante notare che Clark (1996) suggerisce che il successo o il fallimento dei sistemi retributivi legati alle prestazioni non dovrebbero essere giudicati unicamente sulle sue qualità motivazionali. Tali schemi possono essere utilizzati per manipolare la cultura prevalente per renderla più individualistica (se è ciò che la direzione vuole ottenere).

Egli nota inoltre che tali schemi di ricompensa dovrebbero essere introdotti con sensibilità nel tentativo di conservare qualsiasi spirito di squadra che possa già esistere. Ciò sembra in contraddizione con l'idea invadente del PRP, tuttavia l'obiettivo è quello dell'equilibrio, in cui gli obiettivi individuali hanno la precedenza sugli obiettivi collettivisti senza rottamare tutti i componenti della comunicazione (Clark 1994).

Nelle pratiche delle risorse umane e nella gestione del personale in generale, la gestione della cultura organizzativa può svolgere un ruolo importante nel tipo di decisioni prese e nelle direzioni strategiche adottate dai professionisti. Dal punto di vista di uno psicologo applicato, che assiste un'organizzazione con la progettazione e l'attuazione dei suoi vari programmi di risorse umane, la cultura e il clima dell'organizzazione dovrebbero svolgere un ruolo nelle fasi di preparazione e progettazione.

Un pensiero dovrebbe essere dato alla cultura attuale e futura dell'organizzazione e all'impatto che ogni intervento può avere (qualunque forma o forma possano assumere). La possibilità di una valutazione oggettiva è attraente dal punto di vista psicologico e non vi è alcun motivo per cui il pensiero sulla psicologia e la sua relazione con il cambiamento e la gestione culturale potrebbero non diventare più importanti in futuro.