Centro di responsabilità: concetto e tipi
Leggi questo articolo per conoscere il concetto e i tipi di centri di responsabilità
Concetto di centri di responsabilità:
Qualsiasi unità organizzativa o funzionale guidata da un dirigente responsabile delle attività di tale unità è denominata centro responsabile. Il manager è responsabile o responsabile dei risultati delle attività impostate nella sua unità.
L'attività organizzativa totale è suddivisa in attività secondarie, che vengono eseguite da diversi reparti. In questo senso, tutti i dipartimenti di un'organizzazione sono centri di responsabilità.
Tutti i centri di responsabilità utilizzano risorse [input o costi] per produrre qualcosa [output o ricavi]. In genere la responsabilità viene assegnata a un ricavo, una spesa, un profitto e / o un centro di investimento.
La decisione di solito dipenderà dall'attività svolta dall'unità organizzativa e dal modo in cui gli input e gli output sono misurati dal sistema di controllo organizzativo.
L'organigramma mostra le attività secondarie eseguite da diversi dipartimenti e anche i compiti che devono essere eseguiti da ciascun centro di responsabilità. La dimensione del centro di responsabilità sarà tuttavia determinata dalla natura dell'attività, dalla tecnologia, dalle persone e dal livello nella gerarchia dell'organizzazione.
Dal punto di vista della direzione, una divisione è un centro di responsabilità, dal punto di vista della direzione della divisione; il dipartimento del mercato di quella divisione è un centro di responsabilità. E dal punto di vista del marketing manager, i reparti vendite, distribuzione e pubblicità sono centri di responsabilità.
Tipi di centri di responsabilità:
I seguenti sono i tipi di centri di responsabilità:
[a] Revenue Center,
[b] Centro spese,
[c] Centro di profitto, e
[d] Centro investimenti.
Sono descritti di seguito:
(a) Centri di entrate:
I centri di entrate sono quelle unità organizzative o segmenti in cui gli output sono misurati in termini monetari ma non direttamente confrontati con i costi di input. L'obiettivo principale degli sforzi del management sarà sulle entrate generate da esso. Un reparto vendite è un esempio per un centro entrate.
L'efficacia del centro non è giudicata in base a quanto le entrate delle vendite superano il costo del centro. Piuttosto i budget [sotto forma di quote di vendita] sono preparati per il centro di fatturato e le cifre preventivate vengono confrontate con le vendite effettive.
Generalmente i costi non sono correlati all'output. Tuttavia, ciò non significa che non vengano presi gli sforzi per controllare i costi nei centri di reddito. Anche se l'attenzione principale della gestione è più sulle entrate, i tentativi necessari sono fatti per controllare i costi.
(b) Centri di spesa:
Nei centri di spesa, gli input [costi e spese] sono misurati in termini monetari ma i risultati non lo sono. L'obiettivo principale della gestione sarà il controllo delle spese o dei costi sostenuti dal centro di responsabilità.
Quindi i budget saranno concepiti solo per la porzione di input delle operazioni di questi centri. Le unità organizzative comunemente considerate centri di spesa comprendono servizi di amministrazione e dipartimenti di ricerca.
Esistono due tipi di centri di spesa: centro costi / costi ingegnerizzati e centro spese / costi discrezionali. I costi progettati sono quelli per i quali è possibile stimare i costi con un'elevata affidabilità basata sul rapporto tecnico o tecnico esistente tra costi e produzione; ad esempio il costo dei materiali diretti o del lavoro diretto.
I costi discrezionali sono quelli per cui i costi non possono essere stimati in modo affidabile in anticipo e dipendono in larga misura dalla discrezionalità del gestore. In altre parole, non è possibile determinare la relazione ottimale tra costi e risultati e la scelta della relazione è spesso molto soggettiva ed è lasciata alla discrezione del manager.
Ad esempio, l'importo speso per pubblicità, programmi di welfare, formazione manageriale, ecc., Non può essere determinato obiettivamente. La direzione deve prendere una decisione in merito alla giusta quantità di tali costi in una data situazione soggettivamente. I costi discrezionali possono essere variati a discrezione del gestore del centro di responsabilità.
Non esiste un modo scientifico per determinare la giusta quantità. Altri esempi di centri di costo discrezionale sono il reparto contabilità, il dipartimento del personale, la ricerca e lo sviluppo del prodotto e così via.
Nel caso dei costi di ingegneria, l'obiettivo è ridurre i costi il più possibile coerentemente con gli standard di qualità e sicurezza. I costi preventivati sono calcolati utilizzando la relazione tecnica per il livello effettivo di output. Quindi, la performance può essere valutata includendo i costi effettivi sostenuti con i costi preventivati.
Il responsabile del centro è responsabile sia dei livelli di produzione preventivati che dell'efficienza economica. I costi dovrebbero essere ridotti senza sacrificare la qualità. Tradizionalmente, l'obiettivo della contabilità dei costi è stato lo sviluppo di sistemi adeguati per la misurazione delle prestazioni dei centri di costo ingegnerizzati.
Anche la performance di un centro di costo discrezionale viene valutata confrontando le spese effettive con le spese preventivate. Tuttavia, la valutazione delle prestazioni è basata sulla capacità del gestore di spendere l'importo concordato. L'attuale non dovrebbe superare l'impegno di bilancio senza la conoscenza del gestore. Questo sistema motiva i manager a mantenere le spese entro il livello preventivato.
Tuttavia, possono sorgere difficoltà nella misurazione dell'efficienza o dell'efficacia in quanto la produzione non può essere misurata in termini monetari. Inoltre è difficile stabilire standard di costo e misurare la performance finanziaria rispetto a questi standard. Nel tentativo di ridurre i costi, il manager della divisione può ridurre i costi ignorando la manutenzione o evitando la formazione. Ma potrebbe non essere buono per la compagnia.
Allo stesso modo, il marketing manager può ridurre i costi riducendo le spese promozionali e pubblicitarie. Ma questo può influenzare le vendite e la redditività della preoccupazione a lungo termine. Pertanto, il conflitto tra obiettivo di breve periodo [riduzione dei costi] e obiettivo a lungo termine [miglioramento della redditività] assume particolare importanza nella valutazione delle prestazioni dei centri di costo discrezionali.
(c) Centro di profitto:
Un centro di profitto generalmente si riferisce a un segmento di un'organizzazione che genera entrate. È un centro di responsabilità, il cui responsabile è responsabile per la quantità di profitti guadagnati. In un centro di profitto, le prestazioni sono misurate dalla differenza numerica tra entrate [uscite] e spese [input].
I gestori del centro di profitto sono quindi responsabili sia delle entrate che dei costi. Tale misura è utile per determinare l'efficienza economica del centro e l'efficienza individuale del manager responsabile del centro.
Un centro di profitto viene creato ogni volta che a un segmento organizzativo [divisione / dipartimento] viene assegnata la responsabilità di ottenere un profitto. Nell'organizzazione dipartimentale in cui ciascun numero di segmenti è completamente responsabile della propria linea di prodotti, le divisioni separate sono considerate centri di profitto.
Le prestazioni di ogni divisione possono essere valutate in termini di profitti. Poiché i responsabili delle divisioni prendono tutte le decisioni relative alla tecnologia, alle strategie di mix dei prodotti e al personale, possono influenzare sia le entrate che le spese. Le spese delle sottounità di un dipartimento vengono aggiunte e quindi detratte dalle entrate derivanti da tutti i prodotti e servizi di tale divisione.
Il risultato netto è la misura della redditività di quella divisione. Nelle organizzazioni non divisionalizzate o all'interno di una divisione, i singoli dipartimenti possono anche essere trasformati in centri di profitto accreditandoli per le entrate e addebitandoli per le spese. Un reparto di produzione, ad esempio, verrebbe normalmente considerato un centro di costo.
Consentire al reparto manifatturiero di "vendere" i suoi prodotti a un tasso concordato [chiamato prezzo di trasferimento] al reparto vendita sarebbe un metodo per renderlo un centro di profitto. La differenza tra il prezzo di trasferimento e i costi di produzione per unità rappresenterebbe i profitti del reparto di produzione.
(d) Centro investimenti:
Un centro di investimento è un centro di responsabilità il cui manager è responsabile per ottenere un tasso di rendimento delle attività utilizzate nel suo centro di responsabilità. In un centro di investimento, il sistema di controllo misura nuovamente il valore monetario di input e output, ma valuta anche in che modo tali risultati si confrontano con le risorse impiegate per produrli.
Ad esempio, le divisioni in una società di produzione di automobili, i singoli reparti di un negozio dipartimentale e le singole filiali di un negozio multiplo sono centri di investimento.
È importante rendersi conto che qualsiasi centro di profitto può anche essere considerato un centro di investimento, perché le sue attività richiedono una qualche forma di investimento di capitale. In altre parole, un centro di investimento può essere considerato come un tipo speciale di centro di profitto, in cui l'attenzione è anche sulle attività impiegate.
Tuttavia, l'investimento di capitale di un centro insignificante [come società di consulenza] oi suoi dirigenti non hanno alcun controllo sugli investimenti di capitale; può essere trattato più appropriatamente come un centro di profitto. La caratteristica distintiva di un centro di investimento che viene valutata sulla base del tasso di rendimento guadagnato sulle attività investite in quel centro, mentre un centro di profitto è valutato sulla base delle entrate in eccesso rispetto alle spese del periodo.
Quindi, è meglio designare un segmento come un centro di investimento piuttosto che un centro di profitto al fine di migliorare l'utilità della contabilità di responsabilità. Un segmento può guadagnare profitti maggiori di altri non a causa di prestazioni migliori, ma utilizzando più risorse per guadagnare tali profitti.
