Le 4 fasi principali di un'alleanza di successo

Questo articolo getta luce sulle quattro fasi importanti dell'alleanza di successo di due organizzazioni. Le fasi sono: 1. Courtship 2. Coinvolgimento 3. Scoperta delle differenze 4. Sviluppo di meccanismi per superare le differenze.

Alleanza di successo: fase 1: corteggiamento:

Il corteggiamento è la prima fase di ogni alleanza. Le due organizzazioni si incontrano, sono attratte e scoprono la loro compatibilità. È anche una fase esplicativa in cui i partner esplorano le proprie opzioni di alleanza sotto forma di accordi di marketing, accordi di trasferimento di tecnologia, accordi di licenza, ecc.

Le alleanze e le collaborazioni sono inizialmente romantiche in quanto la loro formazione si basa in gran parte su speranze e sogni. In effetti, le relazioni collaborative traggono energia in gran parte dall'ambizione ottimistica dei loro creatori. Il rischio di perdere una rara opportunità motiva anche le aziende a costituire una joint venture.

Le relazioni romantiche iniziali possono andare bene se il processo di scelta dei partner si basa sui criteri di autoanalisi, chimica e compatibilità. L'autoanalisi dà fiducia e rinforza i legami delle relazioni. I partner conoscono se stessi e il loro settore, valutano il cambiamento del business e i dirigenti di entrambe le società valutano i potenziali partner.

A volte, le offerte si basano sul rapporto tra i due dirigenti. I sentimenti tra di loro che aggrappano o annullano una relazione trascendono gli affari per includere interessi personali e sociali. Inoltre, una buona relazione personale tra i dirigenti crea una buona dose di immagine per essere d'aiuto nella navigazione regolare dell'impresa in futuro.

La comparabilità è il punto cruciale del corteggiamento di successo. La comparabilità dovrebbe essere in termini di ampie considerazioni storiche, filosofiche e strategiche. La creazione di una relazione iniziale tra i partner aiuta a identificare esperienze, valori e principi comuni e le speranze per il futuro che contano molto per il mantenimento e il rafforzamento delle relazioni in futuro.

Successful Alliance: Fase 2. Impegno:

Durante la seconda fase del coinvolgimento dell'alleanza, le due società elaborano i piani e concludono l'accordo. In questa fase i top executive dovrebbero istituzionalizzare e divulgare agli stakeholder ciò che inizia come relazione personale, compatibilità filosofica e strategica e visione condivisa delle due organizzazioni e del loro amministratore delegato. Ciò è necessario per ottenere l'approvazione del nuovo legame da parte di altre persone nelle società e di altre parti interessate.

In questa fase, dovrebbero essere stipulati accordi tra i partner. Questi accordi dovrebbero consistere di tre aspetti principali, vale a dire, l'impresa specifica da intraprendere, l'impegno a dispiegare le risorse e la continua autonomia per tutti i partner.

L'alleanza diventa realtà solo quando le organizzazioni accettano di avviare un'impresa o un progetto. Questo progetto offre l'opportunità ai partner di lavorare insieme e imparare gli uni dagli altri e fornisce le basi per misurare le prestazioni.

Dovrebbe esserci un accordo tra i partner per quanto riguarda le risorse - finanziarie e umane - da impegnare da ciascun partner nell'impresa. Tale impegno riflette la volontà di collegare i destini delle organizzazioni. Problemi come la proprietà e la gestione dovrebbero essere risolti in modo da evitare qualsiasi possibilità di rottura dell'alleanza in futuro.

Dovrebbe inoltre essere raggiunto un accordo specifico sulla continua indipendenza per l'organizzazione che aderirà all'alleanza. Per mantenere e rafforzare le relazioni, i partner dovrebbero preservare la continuità nelle loro linee di prodotti.

Successful Alliance: Phase # 3. Scoperta delle differenze:

Mentre l'alleanza è in corso e i funzionari di entrambe le organizzazioni sono coinvolti nel suo funzionamento quotidiano, il top management può scoprire che le persone dell'organizzazione hanno percezioni diverse sull'alleanza che minano l'impegno forgiato ai vertici.

Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che i dipendenti a diversi livelli erano meno visionari e cosmopoliti dei top manager e meno esperti nel lavorare con persone di culture diverse, inoltre, le persone in entrambe le organizzazioni potrebbero non sperimentare la stessa attrazione e relazione degli amministratori delegati.

Le differenze nelle relazioni organizzative come chi sarà coinvolto nelle decisioni, quanto velocemente le decisioni saranno prese, quanto sono attesi il reporting e la documentazione, quale autorità arriva con la posizione e quali funzioni lavorano insieme, emergono quando l'alleanza inizia a funzionare.

Si scoprono inoltre numerose altre differenze logistiche e operative che si nascondono dietro la presunta comparabilità, come i diversi piani di sviluppo del prodotto, la visione del processo di vendita o gli standard tecnici, ecc.

I conflitti più comuni nelle relazioni avvengono su denaro, infusioni di capitale, prezzi di trasferimento, commissioni di licenza, livelli di retribuzione e remunerazione della direzione.

I problemi di cui sopra tendono a diventare complessi con le crescenti aree di collaborazione che, se non gestite correttamente, possono portare alla disintegrazione e alla partenza.

Alleanza di successo: fase n. 4. Sviluppo di meccanismi per superare le differenze:

Prima che le differenze tra i partner dell'alleanza e i dipendenti delle organizzazioni vadano fuori controllo, il top management dovrebbe risolverli. Dovrebbero essere ideati meccanismi completi relativi a strutture, processi e abilità per colmare le differenze organizzative e interpersonali.

Stabilire legami multipli a diversi livelli aiuta nella corretta comunicazione, integrazione e controllo. Le relazioni dovrebbero mirare all'integrazione strategica, operativa e culturale.

L'integrazione strategica può essere raggiunta se i top manager interagiscono costantemente tra di loro per evolvere lo scopo generale e la missione e gli obiettivi dell'impresa e apportare cambiamenti al suo interno, se necessario. Uno scambio di opinioni più ampio e più frequente tra i massimi leader aiuterà le compagnie dell'alleanza a muoversi in direzioni complementari.

L'integrazione tattica è altrettanto importante in modo che i manager di livello intermedio si incontrino per sviluppare piani per progetti specifici o attività congiunte per identificare cambiamenti organizzativi o di sistema che colleghino meglio le aziende o per trasferire conoscenze. Tale integrazione può essere raggiunta attraverso la costituzione di gruppi di lavoro che possono riunirsi periodicamente per definire modalità specifiche di cooperazione in ciascuna area.

L'integrazione operativa fornisce modi e mezzi ai dipendenti delle società dell'alleanza per svolgere il lavoro giorno per giorno per avere accesso tempestivo alle informazioni, alle risorse o alle persone di cui hanno bisogno per svolgere i loro compiti.

L'integrazione interpersonale è essenziale per costruire una solida base per la creazione di valore futuro. Questo può essere ottenuto attraverso la condivisione di informazioni tra le persone organizzative e tenendo conferenze e workshop per dirigenti e responsabili di paesi di entrambe le organizzazioni per suggerire misure per lo sviluppo del business, l'eccellenza creativa e la gestione internazionale dei clienti.

L'integrazione culturale è necessaria per garantire l'armonia. Non è sufficiente garantire in primo luogo che le due organizzazioni abbiano culture compatibili. Per la congruenza culturale nel caso di un'impresa straniera e indiana, la pianificazione di un'IC non può in realtà andare oltre le ampie comunizze in termini di grado di libertà offerto alle persone, fino a che punto l'integrazione culturale può essere raggiunta se i dirigenti delle due società affiliate impegnarsi ad insegnare e imparare

Con questo impegno, dimostrano interesse e rispetto che aiutano a costruire la buona volontà che è così utile per appianare le differenze culturali e organizzative.

Soprattutto, i rapporti produttivi e anche la domanda di integrazione cambiano all'interno dei partner. I partner dovrebbero sviluppare la cultura dell'apprendimento e prendere in prestito idee l'una dall'altra. Questo può essere utile per creare nuovi ruoli per i manager regionali e nazionali e per i direttori.

Al fine di espandere con successo le dimensioni delle collaborazioni, è inevitabile conferire ai manager e agli altri dirigenti coinvolti nel processo decisionale la revisione e la revisione delle attuali procedure delle loro società per prendere decisioni specifiche.

Tuttavia, lo staff coinvolto nelle attività dell'alleanza ha spesso bisogno di più conoscenze e abilità. Richiedono informazioni strategiche e finanziarie e capacità di negoziazione per lavorare efficacemente l'uno con l'altro.