Determinazione dell'adeguatezza dell'emancipazione dei dipendenti in un'organizzazione specifica

Determinazione dell'adeguatezza dell'emancipazione dei dipendenti in un'organizzazione specifica!

Affinché i dipendenti abbiano il potere, devono sentire di avere un ruolo nel successo dell'organizzazione. Tuttavia, il coinvolgimento dei dipendenti nell'organizzazione non è una proposta "tutto o niente". Differenti livelli di coinvolgimento dei dipendenti possono essere appropriati per diversi settori e culture aziendali. Lawler ha identificato tre diversi livelli di coinvolgimento dei dipendenti che un'azienda può adottare in quanto lascia alle spalle il controllo, la visione della linea di produzione dei dipendenti.

Il livello più basso ha definito il coinvolgimento dei suggerimenti, in cui la capacità del dipendente di influenzare il business è limitata a quella dei circoli di qualità o dei programmi di suggerimenti formali. I loro lavori quotidiani non sono influenzati direttamente da questi programmi, ma i datori di lavoro hanno la possibilità di fornire alcuni suggerimenti sulle loro circostanze. Il secondo livello è il coinvolgimento lavorativo, in cui l'arricchimento del lavoro e il lavoro di squadra sono utilizzati per dare ai dipendenti una gamma più ampia di compiti significativi e per raggiungere un maggiore senso di realizzazione e soddisfazione.

Mentre i lavori dei frontline dei lavoratori sono più ricchi a questo livello, l'alta direzione non ha bisogno di cambiare il suo comportamento per generare questa trasformazione nell'organizzazione. Infine, nelle organizzazioni ad alto coinvolgimento, i dipendenti di tutti i livelli sono pienamente coinvolti nello sforzo di qualità, condividono le informazioni, lavorano sui team per risolvere i problemi e condividere il successo dell'azienda. Il numero di organizzazioni che raggiungono con successo questo ideale è piccolo. I costi e gli sforzi coinvolti sono enormi e non ci sono molti manager con esperienza in questo approccio molto innovativo.

Ogni azienda dovrebbe responsabilizzare i suoi lavoratori e, in caso affermativo, quanto? Non esiste una risposta chiara a questa domanda, ma alcune caratteristiche del business rendono più o meno un candidato per l'empowerment. Bowen e Lawler hanno suggerito cinque contingenze o dimensioni, illustrate nella Tabella 18.1, sulle quali le aziende variano, che possono essere utilizzate per determinare l'appropriatezza dell'empowerment dei dipendenti in un'organizzazione specifica.

Sono descritti nei seguenti paragrafi:

1. Strategia aziendale di base:

Per l'empowerment a basso costo e ad alto volume di business può essere poco pratico e può in realtà ostacolare ciò che i clienti vogliono e pagheranno. Ad esempio, il concetto centrale di uno stand di concessione in uno stadio occupato è la consegna di un menu limitato di prodotti in modo rapido, i clienti non si aspettano di essere in grado di ricevere ordini specializzati e non tollererebbero il tempo impiegato a fornire tali servizi ad altri.

Ci si aspetta che i dipendenti scambino i prodotti con denaro contante il più rapidamente possibile e non abbiano bisogno di molta discrezione nel soddisfare i clienti oltre a fornire gli articoli nel menu, tuttavia, più un'impresa fornisce differenziazione, personalizzazione e servizio personalizzato, maggiore è la necessità di potenziare lavoratori in prima linea.

2. Legami con i clienti:

Quanto più l'azienda deve stabilire una relazione a lungo termine con i propri clienti, contrariamente a impegnarsi in transazioni brevi e poco frequenti, tanto maggiore è il valore dei dipendenti che danno potere. Le concessioni nelle località turistiche possono forse permettersi di essere brusche con i clienti. Gli scrutatori di una succursale di una banca locale non possono.

3. Tecnologia:

Nella misura in cui la tecnologia rimuove o sostituisce l'interazione umana nella fornitura del servizio, l'empowerment nel senso comune diventa meno necessario. Tuttavia, sono ancora necessari altri mezzi per mantenere questi dipendenti entusiasti del loro lavoro. Ad esempio, in molte organizzazioni automatizzate, i sistemi di risposta telefonica basati su menu stanno assumendo la maggior parte delle funzioni degli operatori umani.

Eppure, rimane sempre la necessità di avere a disposizione operatori per gestire eccezioni e problemi. Poiché le opportunità di interagire e servire i clienti si riducono a sorvegliare le operazioni di una macchina, il morale dei dipendenti può diminuire e il lavoro deve essere ridisegnato per offrire stimoli e senso di orgoglio.

4. Ambiente aziendale:

Ambienti imprevedibili spesso richiedono agli impiegati in prima linea la discrezione e l'ingenuità di rispondere a situazioni impreviste. Un agente di cambio che è destinato a offrire un insieme fisso di opportunità di investimento in qualsiasi condizione economica non manterrebbe molti clienti. L'empowerment è essenziale per le imprese che richiedono innovazione per sopravvivere. Le situazioni stabili rendono l'empowerment molto meno necessario perché consentono alla direzione di progettare in anticipo le risposte ideali alle situazioni previste.

5. Le persone nell'organizzazione:

Non tutti i manager sono in grado di funzionare in un'atmosfera partecipativa e non tutti i dipendenti sono alla ricerca di responsabilità e crescita personale. Fornire un servizio eccezionale spesso richiede che un dipendente compia uno sforzo extra per ascoltare e comprendere il problema del cliente, per cercare soluzioni e uscire dalla descrizione di base del lavoro per completare l'attività.

Non tutti hanno l'ambizione di fare questo sforzo o sono disposti a rischiare possibili rimproveri da parte dei superiori per andare troppo lontano. Escludendo la sostituzione completa della forza lavoro, un'azienda deve adottare un livello di empowerment che sia confortevole per i suoi dipendenti.

Altre condizioni che sconsigliano l'empowerment sono quelle in cui il fatturato è alto e la paga è bassa, perché il costo della formazione semplicemente non ne vale la pena. Esistono anche settori in cui le normative governative o le esigenze tecniche limitano fortemente l'ampiezza della discrezionalità dei dipendenti, come le pratiche contabili o la gestione delle centrali nucleari. Per decidere sul livello di empowerment che è appropriato per una particolare impresa, si dovrebbe pesare ciascuna di queste cinque contingenze, e qualsiasi altro dato interessante, per determinare l'effetto netto.