Gamma di prodotti di servizio illustrativo

Gamma di prodotti di servizio illustrativo!

Poche organizzazioni di servizi di marketing offrono un solo servizio. Di solito offrono un mix di servizi per l'uso o l'acquisto. L'idea della gamma di prodotti di servizio riguarda l'insieme o il mix di tutti i prodotti di servizio offerti da un'organizzazione.

La particolare gamma di servizi offerti sarà sviluppata in risposta alle esigenze interne o alle influenze esterne. Ad esempio, un'organizzazione per il tempo libero con modelli di utilizzo altamente stagionali può decidere di aggiungere ulteriori servizi alla propria gamma per aiutare a superare questi modelli di vendita stagionali. Oppure la stessa organizzazione può aggiungere servizi aggiuntivi alla propria gamma in risposta ai desideri espressi dai clienti o come reazione alle azioni dei concorrenti.

Una gamma di prodotti di servizio tipica ha larghezza e profondità. La larghezza si riferisce al numero di diverse linee di prodotti di servizi offerti mentre la profondità si riferisce all'assortimento di articoli all'interno di ciascuna linea di prodotti di servizio.

Da parte sua, una linea di prodotti di servizio è un gruppo di articoli di servizi che condividono caratteristiche simili in termini di dire; clienti, uso finale, metodi di vendita o fascia di prezzo. La Tabella 4.5 illustra i concetti di gamma di prodotti di servizio, larghezza, profondità e linea di prodotti di servizio utilizzando semplici categorie basate sul cliente per un centro ricreativo di enti locali.

La base della larghezza della gamma di prodotti nella tabella avrebbe potuto essere diversa. In questo caso, a fini illustrativi, è basato sui clienti, ma c'è spazio per ulteriori basi di gamma di prodotti di servizio fantasiose che possono essere collegate a segmenti di mercato.

Le percezioni dei clienti e degli utenti delle linee di prodotto possono spesso fornire ai professionisti del servizio informazioni utili sui modi in cui il mix di prodotti di servizio dovrebbe essere esteso o ridotto o le linee di prodotti di assistenza allungate o accorciate.

Nella progettazione di una gamma di prodotti di assistenza occorre prestare particolare attenzione a:

1. Quale dovrebbe essere la gamma ottimale di servizi. Non esiste un metodo infallibile per fare ciò e la maggior parte delle organizzazioni si affida a tentativi ed errori.

2. Il posizionamento della gamma di servizi offerti rispetto alle offerte della concorrenza.

3. La lunghezza e la larghezza della gamma e la complementarità dei prodotti di servizio separati al suo interno; e gli effetti sinergici degli sviluppi della gamma.

4. Nei contesti dei servizi commerciali, la redditività della gamma di servizi. Nella maggior parte delle organizzazioni si applica il principio di Pareto - il principio 80/20. L'80% degli utili proviene dal 20% dei clienti e così via. Tuttavia, i marketer dei servizi dovrebbero ricordare che non c'è nulla di immutabile nel principio. Non è una legge naturale, ma basata su prove empiriche. Questo non lo rende necessariamente un principio guida per l'azione.

Prendi o acquista decisione:

Una decisione correlata affrontata dalle organizzazioni di marketing di servizi è se investire in capitale, persone e formazione al fine di sviluppare ulteriori prodotti di servizio attraverso i propri sforzi e risorse o se acquistare risorse di altri.

In questo modo un ristorante può comprare cibi preparati o produrre i suoi piatti speciali; una società di consulenza potrebbe addestrare i propri dirigenti o acquistare personale dall'esterno; un'agenzia pubblicitaria potrebbe acquistare personale per fornire servizi specialistici aggiuntivi come fotografia specialistica o continuare a subappaltare il lavoro agli estranei. La decisione presa o acquistata per i prodotti di servizio, al livello più generale, assomiglia alla decisione in relazione alla scelta del canale che ruota attorno al problema del costo rispetto al controllo.

Su una scala più ampia, le decisioni di acquisto o acquisto diventano una forma di concorrenza nel settore dei servizi interni. Le banche hanno così ampliato la loro gamma di servizi negli ultimi anni e questo li ha ora messi in concorrenza diretta con altre organizzazioni di servizi finanziari.

Esse competono con le compagnie di assicurazione per alcuni dei loro sistemi pensionistici personali e pensionistici; competono con le società di costruzione nel mercato dei mutui per la casa. Le compagnie aeree possiedono e gestiscono i propri hotel e terminali. Tali esempi illustrano parte della crescita della diversificazione che si è verificata nel settore dei servizi.

Eliminazione del prodotto di servizio:

È stata sottolineata la rilevanza delle procedure sistematiche per lo sviluppo di nuovi prodotti di servizio. Esiste anche una logica simile per le procedure sistematiche per l'eliminazione dei prodotti di servizio. Le prove dell'esistenza di tali pratiche di eliminazione nel settore dei servizi sono scarse.

Le ragioni di tali approcci non sistematici sono comprensibili:

1. Sentimentalismo puro e interesse personale;

2. La speranza che le cose miglioreranno;

3. Mancanza di dati adeguati su cui basare le decisioni;

4. Le conseguenze dirompenti che possono seguire l'eliminazione;

5. Le interrelazioni che esistono tra le vendite di diversi prodotti di servizio.

Ma sono di gran lunga superati dai benefici:

1. Miglioramento della redditività;

2. Il tempo può essere dedicato a prodotti di servizio di maggior successo;

3. I prodotti di servizio marginale vincolano altre risorse come il personale e i budget pubblicitari;

4. I prodotti di servizio deboli possono ritardare la ricerca di nuovi.

L'eliminazione dei prodotti di servizio, naturalmente, non è facile e in effetti le organizzazioni possono adottare una serie di strategie prima di farlo, ad esempio vendendo all'estero, ottimizzando la redditività su qualsiasi cosa rimanga la vita o rivitalizzando l'offerta in qualche modo. Ma queste mosse non eliminano alla fine la necessità di procedure sistematiche per aiutare nel processo decisionale in questo settore.

Come dice Stanton:

"Sapere quando e come abbandonare i prodotti con successo può essere importante quanto sapere quando e come introdurne di nuovi. Certamente la direzione dovrebbe sviluppare una procedura sistematica per eliminare progressivamente i suoi prodotti deboli. "