Produttività dei servizi White Collar
Produttività dei servizi White Collar!
La giornata lavorativa per un operaio blu se spesso prescritta nei minimi dettagli (compiti da svolgere e tempo impiegato per eseguirli). Per i colletti bianchi, cosa fanno e quanto tempo dedicano a farlo, spesso viene lasciato al loro proprio giudizio.
L'operaio può essere definito come una categoria in cui i compiti sono ampiamente standardizzati e ripetitivi, ad esempio il facchino, l'addetto alla ristorazione, l'autista e lo spazzino. La categoria dei colletti bianchi, d'altra parte, include una varietà di posti di lavoro, con diversi gruppi di autorità, responsabilità e doveri.
Ci sono problemi nella misurazione della produttività dei colletti bianchi:
1. Difficoltà nel determinare la produzione o il contributo
2. Tendenza a misurare le attività piuttosto che i risultati, ad esempio il numero di report creati non dice nulla sulla qualità di questi report.
3. L'input non può rallentare in uscita fino a qualche momento dopo. C'è un effetto ritardato.
4. La qualità dell'output è ancora più difficile da determinare rispetto alla quantità.
5. Distinzione spesso non fatta tra efficienza ed efficacia. Il colletto bianco può essere efficiente nello sviluppare rapporti, ma inefficace non avendo abbastanza da fare, frequentando riunioni improduttive o assegnando lavoro al di fuori dell'area di competenza.
6. Gli impiegati non sono abituati a essere misurati.
Sebbene ci siano difficoltà, è necessario fare uno sforzo per misurare la produttività dei colletti bianchi. Gli input possono essere relativamente semplici, ad esempio il numero di ore lavorate, il numero di ore retribuite, le risorse utilizzate. È il processo e l'output che pongono le difficoltà.
I seguenti problemi sono degni di considerazione:
1. Quanto sono creativi i dipendenti dei colletti bianchi nel senso di sviluppare e implementare nuove idee.
2. Quanto efficiente ed efficace è l'utilizzo della giornata lavorativa - questo è un fattore prioritario da cui dipende tutto il resto.
3. Quanto sono soddisfatti i clienti: l'assistenza deve essere esercitata poiché, indipendentemente da ciò che fa l'impiegato, il cliente può rimanere insoddisfatto, ad esempio docente e studente, medico e paziente.
4. Capacità di gestire situazioni non standard, ad es. Gestione delle crisi.
5. Abilità comunicative e successo nel mantenere le persone adeguatamente informate.
L'elenco sopra riportato non è esaustivo, ma indica semplicemente il tipo di analisi da intraprendere.
L'unica grande sfida per i manager, secondo Drucker, è aumentare la produttività dei lavoratori della conoscenza e dei servizi. Sottolinea che per tutta la loro diversità di conoscenze, abilità, responsabilità, status sociale e retribuzione, i lavoratori della conoscenza e dei servizi sono notevolmente simili in termini di:
Cosa fa e non funziona aumentando la loro produttività.
La prima lezione che è arrivata come uno scortese shock, secondo Drucker, è che la sostituzione del lavoro con la tecnologia non aumenta di per sé la produttività. La chiave per aumentare la produttività è lavorare in modo più intelligente piuttosto che più duro o più lungo. Drucker ritiene che si debbano porre domande fondamentali se si vuole aumentare la produttività dei lavoratori della conoscenza e dei servizi.
Per esempio:
1. Qual è il compito?
2. Cosa stiamo cercando di realizzare?
3. Perché farlo?
Drucker si lamenta del fatto che in molti lavori di assistenza professionale, ad es. Infermieristica, insegnamento, si impiegano molto tempo e impegno con scartoffie e riunioni, molte delle quali contribuiscono poco o nulla e hanno poco o nulla a che fare con ciò che questi professionisti sono qualificati e pagati. Il risultato è l'impoverimento del lavoro piuttosto che l'arricchimento e una riduzione della motivazione e del morale.
Drucker riconosce che per un buon numero di lavori di assistenza, come ad esempio la costruzione di letti ospedalieri, la gestione delle richieste di risarcimento, le prestazioni sono definite su base quantitativa, in modo molto simile ai lavori di produzione. L'applicazione delle tecniche di ingegneria industriale determinerà quanto tempo impiegare, ad esempio, per realizzare correttamente un letto di ospedale. Per altri lavori di servizio, ad esempio basati sulla conoscenza, l'aumento della produttività, secondo Drucker, richiede di chiedere: "Che cosa funziona?" oltre ad analizzare il processo passo dopo passo e operazione per operazione.
Il processo è l'oggetto di un nuovo approccio che potrebbe ottenere per la produttività dell'ufficio ciò che le tecniche just-in-time hanno fatto per la pratica di produzione. La riprogettazione dei processi aziendali (BPR) esamina le procedure e il modo in cui le cose sono organizzate. BPR sta attirando l'interesse di grandi organizzazioni di servizi alla ricerca di nuovi modi per aumentare la produttività e ridurre i costi. Semplificando il flusso di lavoro e riducendo il numero di fasi coinvolte in una procedura, il BPR può accelerare il servizio clienti e coinvolgere meno personale.
Ovviamente, la domanda più radicale di qualsiasi discussione sulla produttività dei colletti bianchi sarebbe: "Perché non dare una parola ai lavoratori?"
Dare ai subalterni una "voce" nella valutazione formale dei loro capi può rivelarsi inestimabile come fonte di feedback per tutti gli interessati.
Ai dipendenti si può chiedere la loro opinione sull'efficacia dei capi, ad esempio:
1. Fornire feedback sulle prestazioni
2. Alla ricerca di modi per migliorare i sistemi esistenti
3. Agire sulle richieste urgenti
4. Mantenere le persone ben informate
5. Gestire un dipendente dirompente.
Bisogna fare attenzione a cosa valutare e come farlo. Alcuni potrebbero mettere in discussione l'accuratezza delle valutazioni subordinate. In una certa misura questo manca il punto. Il loro vero valore consiste nell'offrire una visione della performance della gestione da parte di coloro che ne sono direttamente interessati. Questa visione può quindi essere confrontata con la visione del management di se stessa.
Un commento conclusivo sulla produttività dei colletti bianchi - non è così facilmente osservabile e misurabile come la produttività dei colletti blu, ad esempio il muratore è facilmente osservabile e misurabile - numero di mattoni disposti all'ora; mentre un'infermiera che conforta un paziente dopo un'operazione importante non può essere considerata un'attività produttiva nella saggezza convenzionale. Al giorno d'oggi il termine "indicatore di prestazione" è spesso usato per descrivere le misure di produttività. Date le caratteristiche distintive dei servizi, la ricerca della misurazione della produttività è impegnativa.
