Previsione della domanda e dell'offerta: fattori e metodi

Leggi questo articolo per conoscere i fattori e i metodi della previsione della domanda e dell'offerta!

Previsione della domanda:

La previsione della domanda è un aspetto quantitativo della pianificazione delle risorse umane. È il processo di stima del fabbisogno futuro di risorse umane di tutti i tipi e tipi di organizzazione.

fattori:

La previsione della domanda di risorse umane dipende da alcuni fattori quali:

(1) Andamento dell'occupazione nell'organizzazione almeno negli ultimi cinque anni
per determinare i bisogni futuri.

(2) L'organizzazione deve scoprire i bisogni di sostituzione dovuti al pensionamento, alla morte, alle dimissioni, alla risoluzione ecc.

(3) Il miglioramento della produttività è ancora un altro fattore. Per migliorare l'organizzazione della produttività servono dipendenti migliori con capacità e potenziale. La produttività porta alla crescita ma dipende dalle richieste del prodotto dell'impresa nel mercato. Una maggiore domanda può portare a un maggior impiego di personale qualificato.

(4) L'espansione dell'organizzazione porta all'assunzione di più persone qualificate. La base della previsione delle risorse umane è il budget annuale. Il piano di produzione dipende dal budget. L'espansione della produzione porta a una maggiore assunzione di competenze e tecnologia.

Metodi di previsione della domanda:

Esistono tre principali metodi di previsione della domanda. Sono come segue.

(1) Giudizio Esecutivo:

Il metodo di giudizio esecutivo o manageriali è il più adatto per le piccole imprese perché non possono permettersi di avere una tecnica di studio del lavoro. Con questo metodo i dirigenti si riuniscono e determinano i futuri requisiti di manodopera dell'azienda e sottopongono la proposta al top management per l'approvazione. Questo approccio è noto come approccio "dal basso verso l'alto".

A volte i membri del top management si riuniscono e determinano le esigenze sulla consulenza del dipartimento del personale. Le previsioni così preparate inviate per la revisione ai capi dipartimentali e dopo il loro consenso hanno approvato la necessità. Questo è noto come approccio "dall'alto verso il basso". Il modo migliore è la combinazione dei due approcci. I dirigenti di entrambi i livelli dotati di linee guida siedono insieme e determinano le esigenze delle risorse umane dell'organizzazione.

(2) Previsione del carico di lavoro:

È anche noto come analisi del carico di lavoro. Con questo metodo viene determinato lo stock di carico di lavoro e la continuità delle operazioni. Di conseguenza viene determinato il fabbisogno di manodopera. Il carico di lavoro diventa la base per l'analisi della forza lavoro per i prossimi anni. Qui viene data la dovuta considerazione all'assenteismo e al turnover del lavoro. Questo metodo è anche noto come tecnica di studio del lavoro. Qui la capacità lavorativa di ciascun dipendente è calcolata in termini di ore uomo. Vengono calcolate le ore-uomo richieste per ogni unità e viene calcolato il numero di dipendenti richiesti.

L'esempio è riportato di seguito:

(a) Produzione annuale pianificata = 2, 00.000 unità

(b) Ore uomo standard richieste per ogni unità = 2 ore

(d) Contributo annuale pianificato di un dipendente = 2000 ore.

(e) Numero di dipendenti richiesti ----- (c / d) = 4, 00.000 / 2000 = 200

Questo metodo è utile per le previsioni a lungo termine.

(3) Tecniche statistiche:

La previsione della domanda a lungo raggio per le risorse umane è più sensibile alle tecniche statistiche e matematiche. Con l'aiuto dei computer tutti i dati vengono rapidamente analizzati.

I seguenti sono i metodi di previsione usati in questa categoria:

(a) Analisi delle tendenze dei rapporti:

In base a questo metodo, i rapporti vengono calcolati per i dati passati relativi al numero di dipendenti di ciascuna categoria, ad esempio livelli di produzione, vendite e marketing, livelli di carico di lavoro. I livelli di produzione e vendita futuri, il carico di lavoro, i livelli di attività sono stimati con un adeguamento ai cambiamenti nell'organizzazione, nei metodi e nei lavori. I rapporti futuri sono stimati. Quindi il fabbisogno futuro di risorse umane è calcolato sulla base di rapporti stabiliti. Questo metodo è facile da capire. Il valore dipende dalla precisione dei dati.

(b) Modelli econometrici:

I modelli econometrici sono costruiti sulla base dell'analisi di dati statistici passati che stabiliscono la relazione tra le variabili in una formula matematica. Le variabili sono quei fattori come produzione, vendite, finanza e altre attività che influenzano il fabbisogno di risorse umane. Il modello econometrico viene utilizzato per prevedere i fabbisogni di risorse umane in base a varie variabili.

(c) Modello di Bureks Smith:

Elmer Bureks e Robert Smith hanno sviluppato un modello matematico per la previsione delle risorse umane basato su alcune variabili chiave che influenzano il fabbisogno complessivo di risorse umane dell'organizzazione. Hanno dato un'equazione.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Dove En = Livello previsto della domanda di dipendenti

Lagg = Fatturato o attività commerciale corrente generale

G = Crescita totale dell'attività economica prevista periodo di previsione 'n' in termini di rupie

x = Miglioramento medio della produttività rispetto al periodo di pianificazione pensato oggi.

y = cifra di conversione relativa all'attività complessiva di oggi ai dipendenti richiesti.

Questo metodo viene utilizzato quando i valori di G, x e y sono accurati. Per ottenere i valori di G, xey vengono utilizzate diverse tecniche statistiche.

(d) Analisi di regressione:

L'analisi di regressione viene utilizzata per prevedere la domanda di risorse umane in un determinato momento in futuro utilizzando fattori come vendite, servizi di produzione forniti ecc. Questo metodo viene utilizzato quando le variabili indipendenti e dipendenti sono funzionalmente correlate l'una all'altra. Al giorno d'oggi i computer sono usati per risolvere le equazioni di regressione per la previsione della domanda.

Supply Forecasting:

Fornire i mezzi di previsione per effettuare una stima dell'offerta di risorse umane tenendo conto dell'analisi dell'attuale inventario delle risorse umane e della disponibilità futura.

Inventario esistente:

Il primo passo nella previsione della fornitura è di fare una scorta di inventario delle risorse umane esistente come segue.

(a) Conteggio teste:

Conta del numero totale di persone disponibili in base al dipartimento, al sesso, alla designazione, al livello di abilità, al rollio, ecc.

(b) Inventario famiglia di lavoro:

Consiste nel numero e nella categoria di dipendenti di ogni famiglia di posti di lavoro, vale a dire i lavori relativi alla stessa categoria, come il personale dell'ufficio, il personale di vendita e marketing, il personale di produzione, gli ingegneri di manutenzione e industriali, i tecnici di controllo della qualità ecc.

(c) Inventario delle età:

Consiste in numero di età e categoria di dipendenti. Questo ci dà la composizione per età delle risorse umane. Dinamismo, capacità creative l'innovazione è presente nei giovani dipendenti mentre il giudizio e la dimostrazione di maturità sono dimostrati da impiegati anziani.

Le organizzazioni preferiscono sia i giovani che i vecchi dipendenti. La pianificazione delle risorse umane dovrebbe tenere in debita considerazione le risorse umane in base all'età, mischiando giovani e meno giovani dipendenti in proporzioni adeguate.

(d) Inventario di abilità, esperienza, valori e capacità:

L'organizzazione dovrebbe fare un inventario del presente inventario di competenze, dipendenti con numero di anni di esperienze (10 anni, 15 anni, 20 anni e più ecc.), Valori e capacità.

(e) Inventario delle qualifiche e della formazione:

Ciò comprende titoli di formazione dei dipendenti accademici e qualifiche tecniche e speciali, se esistenti, e la formazione ricevuta dai dipendenti.

(f) Inventario dei voti salariali:

Ciò include la retribuzione e il compenso in termini di retribuzione e remunerazione totale.

(g) Inventario sessuale saggio:

Inventario di dipendenti maschili e femminili dell'organizzazione.

(h) Inventario locale e non locale:

Include lo stock di dipendenti locali e dipendenti appartenenti ad altre aree come i diversi stati dell'India.

(i) Inventario delle performance passate e potenzialità future:

Esistono diverse capacità o potenziali umani necessari per l'esecuzione di lavori sul posto di lavoro. Il requisito di questa lunga esperienza deve essere preso in considerazione mentre si fa il punto sull'inventario delle risorse umane.

Spreco di lavoro:

Lo spreco di manodopera dovrebbe essere preso in considerazione mentre si fanno previsioni future e scoprire le ragioni delle persone che lasciano l'organizzazione. Si può agire per arrestare lo spreco di lavoro e la sostituzione di perdite incontrollabili. Il manager delle risorse umane deve sapere come effettuare l'analisi degli sprechi. Per misurare la perdita totale permanente dovuta al travaglio viene utilizzata la seguente formula del turnover del lavoro.

Tasso di turnover del lavoro = Numero di dipendenti lasciato periodo specificato (dire un anno) / Numero medio di dipendenti durante lo stesso periodo x 100

I manager delle risorse umane devono calcolare il tasso di turnover del lavoro, condurre interviste di uscita ecc. Ciò aiuta a prevedere, il tasso di perdita potenziale, le cause di perdita, ecc. Si possono prendere provvedimenti per ridurre le perdite. HR Manager può calcolare l'indice di stabilità del lavoro utilizzando la formula indicata di seguito.

Indice di stabilità del lavoro = Numero di dipendenti con un anno di servizio o più / Numero di dipendenti un anno fa x 100

Sapendo che tutta questa instabilità lavorativa può essere arrestata e il ricambio del lavoro può essere ridotto al minimo.

Le perdite potenziali possono essere classificate come perdita totale permanente, perdita parziale permanente, perdita totale temporanea e perdita parziale temporanea. Analizziamo queste perdite.

(a) Perdita totale permanente:

La perdita totale permanente è dovuta a decessi, dimissioni volontarie, licenziamenti, riduzione delle spese e promozioni, dimissioni e trasferimenti. Questo può essere compilato da nuove reclute, promozioni e trasferimenti in.

(b) Perdita parziale permanente:

La perdita parziale permanente è dovuta alla perdita di alcune capacità, potenzialità e capacità a causa di problemi di salute o incidenti. Per sbarazzarsi di questa organizzazione per la perdita è possibile acquisire nuove competenze, conoscenze, valori e attitudini tra i dipendenti esistenti fornendo una formazione adeguata e necessaria.

(c) Perdita temporanea totale:

La perdita totale temporanea è dovuta alla perdita di attitudini, valori, cambiamento di prospettiva e atteggiamento dei dipendenti esistenti nei confronti del loro lavoro, dipartimento e organizzazione. L'assenteismo è anche una ragione per questo. Questo può essere evitato adottando misure per minimizzare l'assenteismo per prevedere la perdita di risorse umane a causa di esso. L'atteggiamento dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione può essere migliorato conoscendo le cause del cambiamento e compiendo sforzi per rimuovere tali cause.

(d) Perdita parziale temporanea:

Questa perdita è dovuta alla consulenza o consulenza offerta dagli impiegati dell'organizzazione ad altri. Questa perdita di ore di lavoro deve esserci perché molte organizzazioni incoraggiano questa pratica in quanto vi sono entrate anche per le organizzazioni.

Se si pensa alle entrate ottenute dalle organizzazioni, questa perdita viene in qualche misura attenuata. Ma queste organizzazioni non rivendicano dalle tasse o commissioni ricevute dai dipendenti, questa perdita è conoscibile. Dopo aver previsto la potenziale perdita, devono essere prese in considerazione anche le potenziali aggiunte.

Potenziali aggiunte:

I potenziali aggiunti all'inventario attuale delle risorse umane minimizzano l'impatto delle potenziali perdite.

Le potenziali aggiunte sono dei seguenti tipi:

(1) Totale permanente:

Le aggiunte totali permanenti sono dovute a nuove assunzioni, promozioni concesse ai juniores, trasferimenti effettuati da un dipartimento all'altro.

(2) Aggiunte parziali permanenti:

Questi consistono in acquisizioni di nuove competenze, conoscenze, da parte dei dipendenti attuali. Ciò aumenterà lo stock di risorse umane nell'organizzazione.

(3) Aggiunte totali temporanee:

Questi consistono nella sostituzione di dipendenti di altre organizzazioni. Questo farà temporaneamente aggiunte allo stock di risorse umane.

(4) Aggiunte parziali temporanee:

Questi vengono all'organizzazione attraverso la consulenza e la consulenza dei dipendenti di altre organizzazioni.

Fonti di approvvigionamento:

La stima dell'offerta di risorse umane dipende da fonti interne ed esterne.

Fattori interni:

La fonte interna di approvvigionamento di risorse umane comprende l'output del programma di formazione stabilito per i dipendenti e i programmi di sviluppo manageriale per i dirigenti e gli esistenti serbatoi di competenze, potenzialità e capacità creative dell'organizzazione.

Fattori esterni:

I fattori esterni possono essere raggruppati in fattori locali e nazionali.

(a) Fattori locali:

I fattori locali includono quanto segue:

(1) Densità della popolazione alla portata dell'impresa.

(2) Struttura salariale e retributiva attuale e futura di altri datori di lavoro.

(3) Livello di disoccupazione locale.

(4) Disponibilità dei dipendenti a tempo parziale, temporaneo e occasionale.

(5) Il prodotto delle istituzioni educative locali e degli istituti di formazione gestiti da enti pubblici e privati.

(6) Mezzi di trasporto e comunicazione locali.

(7) Disponibilità di strutture residenziali.

(8) Modello tradizionale di assunzione a livello locale e disponibilità di risorse umane con qualifiche e competenze richieste.

(9) Il modello di migrazione e immigrazione.

(10) L'attrazione dell'area come luogo migliore in cui soggiornare.

(11) L'attrazione di un'azienda come migliore luogo di lavoro e azienda come buon pagatore.

(12) Strutture residenziali, strutture educative per la salute e il trasporto.

(13) I regolamenti del governo locale in materia di riserve di comunità arretrate e minoritarie.

(b) Fattori nazionali:

I fattori nazionali includono quanto segue:

(1) Tendenze nella crescita della popolazione attiva del paese.

(2) Esigenze nazionali per determinate categorie di risorse umane come tecnici e professionisti della gestione, professionisti informatici, medici, tecnici, segretari, artigiani, laureati, ecc.

(3) I risultati delle università, delle istituzioni tecniche e professionali.

(4) Impatto dei cambiamenti nei modelli educativi.

(5) Modelli culturali, norme sociali e costumi.

(6) Impatto dei programmi di formazione governativa.

(7) Impatto delle politiche governative in materia di regolamenti sul lavoro.

(8) Modelli di migrazione e immigrazione.

(9) Impatto delle strutture educative nazionali.

Il fabbisogno netto di risorse umane dipende dal fabbisogno di risorse umane dell'organizzazione per la futura previsione della domanda e l'offerta totale di risorse umane disponibili.