5 modi in cui i service provider possono ridurre la tensione interfunzionale

Cinque modi in cui le imprese di servizi possono ridurre le tensioni interfunzionali sono le seguenti: 1. Trasferimenti e cross-training 2. Creazione di task force interfunzionali 3. Nuovi compiti e nuove persone 4. Process management teams 5. Istituire programmi di condivisione di guadagno .

La responsabilità del top management è quella di sviluppare strutture e procedure che sfruttino l'energia dei manager in diversi dipartimenti, piuttosto che consentirne la dispersione in controversie interfunzionali o consentire a un dipartimento di dominare (e quindi frustrare) gli altri. Esistono diversi modi in cui le società di servizi cercano di ridurre le tensioni interfunzionali.

1. Trasferimenti e cross-training:

Un approccio consiste nel trasferire la gestione da un reparto funzionale all'altro per garantire una migliore comprensione delle diverse prospettive. Lavorando in un altro dipartimento, il manager trasferito impara la lingua e i concetti dell'altra funzione, ne comprende le opportunità e i vincoli e riconosce come vengono stabilite le sue priorità. Un approccio correlato consiste nell'incrociare i manager e i dipendenti a svolgere una più ampia varietà di compiti, piuttosto che rimanere degli specialisti stretti.

2. Creazione di task force interfunzionali:

Un altro approccio consiste nel creare una task force per un progetto specifico, come la pianificazione dell'introduzione di un nuovo servizio, il miglioramento della qualità o il miglioramento della produttività. Alcuni gruppi sono normalmente formati su base temporanea con una scadenza definita per il completamento di un compito specifico. Idealmente, i gruppi dovrebbero essere composti da individui di ogni area funzionale che siano ben sintonizzati con i punti di vista degli altri.

Nelle operazioni, ciò significa cercare quello che un manager ha definito "field hands - personale che è pratico e capisce come trattare con le persone, piuttosto che essere totalmente orientato ai sistemi e alla tecnologia. Per i professionisti del marketing, l'appartenenza alla task force richiede un orientamento verso i sistemi operativi e ciò che è implicato nel farli funzionare sia dal personale che dal punto di vista tecnico; ii non richiede necessariamente una formazione tecnica dettagliata o una comprensione del funzionamento interno della tecnologia.

I partecipanti alla task force dovrebbero rappresentare un microcosmo dell'organizzazione, ma essere isolati dalle pressioni e dalle distrazioni delle attività quotidiane di gestione. Correttamente pianificato e gestito, l'ambiente del team fornisce un forum per la discussione e la risoluzione di molti dei problemi che potrebbero verificarsi durante, ad esempio, lo sviluppo e la commercializzazione di un servizio innovativo.

È necessario un meccanismo esterno per risolvere eventuali controversie che i membri della task force non possono risolvere tra loro. Quando a un direttore di marketing viene assegnato il ruolo di leadership, l'impegno del top management nei confronti di questo individuo deve essere esplicito, perché vola di fronte alla tradizionale anzianità delle operazioni.

3. Nuovi compiti e nuove persone:

Il cambiamento organizzativo richiede lo sviluppo di nuove relazioni, la ridefinizione dei posti di lavoro, la ridefinizione delle priorità e la modifica dei modelli di pensiero e comportamento esistenti, spesso in modo acuto. Ci sono due scuole di pensiero qui. Uno consiste nel prendere i giocatori esistenti e ridirigerli. L'altro chiede di sostituire queste persone con altre nuove.

La misura in cui la sostituzione è fattibile dipende non solo dalle politiche e procedure organizzative, ma anche dalla disponibilità di nuove persone idonee, sia all'esterno che all'interno dell'azienda. Ovviamente, le imprese più grandi hanno un numero maggiore di persone su cui attingere; hanno manager e specialisti in altre divisioni o regioni che non sono stati "contaminati" da una stretta esposizione all'attività in questione, ma sono sufficientemente informati sull'organizzazione da poter essere rapidamente produttivi in ​​un nuovo progetto.

4. Squadre di gestione del processo:

Una forma di squadra più permanente è quella che è organizzata attorno a un processo specifico. In un contesto di marketing, questo approccio può includere organizzazioni di gestione del marchio create per pianificare e coordinare la progettazione e la consegna di tutti gli elementi del front stage per un particolare prodotto.

Un esempio si trova nei team di gestione del marchio che sono responsabili della pianificazione e della gestione di ciascuna delle diverse classi di servizi offerti da una compagnia aerea internazionale. Un altro esempio si trova nei comitati operativi esecutivi che gestiscono singole unità alberghiere in una catena.

5. Istituire programmi di condivisione dei guadagni:

Questi programmi consentono ai dipendenti di condividere profitti migliori (o risparmi sui costi ottenuti presso un'organizzazione non profit). La forma più significativa di condivisione delle sorti di un'azienda deriva dai programmi di azionariato dei dipendenti (ESOP), in particolare quando la partecipazione è ampiamente basata e i dipendenti detengono una quota sostanziale del capitale.